黄文夫：家族企业的制度选择

黄文夫：家族企业的制度选择。

在市场经济条件下，企业组织形式主要有三类，即独资企业、合伙企业和公司企业，也称业主制企业、合伙制企业和现代公司制企业。在业主制企业中，又分国有独资企业和私人独资企业。在中国，私人独资企业俗称私营企业。私营企业中，绝大数为家族企业。家族企业还是现代公司，是当今快速发展中的私营企业较为现实的制度选择。

1 何谓家族企业

对于家族企业，无论经济学界还是管理学界目前并无一个公认的定义。正确理解和把握家族化企业的本质和内涵，对研究家族企业问题来说至关重要。

综合一些学者的看法和观点，总的来看，可以将其大致定义为：家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以企业为组织形式的经济组织（有人认为以亲情第一为首要原则）。而从私营企业所表现出的一些特征和一些学者的观点，家族企业大致可以归纳出一些共同特点。虽然它并不是一个硬性的标准，但哪一个企业的特点与其相符时，那就一定是家族企业。

基本目标。作为一个可以把家族成员凝聚在一起的组织方式，实现家族利益是家族企业的首要目标。由于家族利益的多重性所导致的目标多元化，家族企业往往不被当做一种纯粹的经济组织即企业。当然，企业活动所实现的经济成果主要由家族成员分享，并把实现经济利益作为家族成员的基本凝聚力。

产权结构。家族企业都倾向于通过控制所有权实现其他权利。其大致分布情况是，企业规模越小，产权越集中，结构越单一；企业规模越大，绝对的控股权成为一个重点考虑的问题，甚至是一个火药桶。同时，家族企业特别关注所有权或产权对于企业内部的其他权力的支配能力，有时会看到一些企业已具备完善的股份公司组织构架和制度安排，但实际上其终极所有权仍属一个或几个家族核心成员所拥有。

组织基础。家族企业的组织成员结构以男性血缘世系为核心；随总规模的扩大，组织沿着血缘、姻缘、认缘、地缘、学缘、业缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。当组织遇到过强的外部压力或引力时，首先是其外缘（边缘）被分化或瓦解。

权力安排。家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。当企业规模很小时，企业成员往往集所有者、经营者、劳动者几种身份为一体；随着组织规模的扩大，分工的细化，从一体化的权力职能结构中按轻重先后，逐次出现分离，即劳动岗位先分离，管理职能再分离，经营（决策）权再分离，所有权结构由单一向多元再分离，但家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。

2 制度选择的两难处境

二次大战后，全球范围内的家族企业如雨后春笋，应运而生，如零售业巨头沃尔玛、汽车业骄子宝马、福特……这些举世仰慕的家族企业，每时每刻都影响着全球经济的发展。

据有关资料显示，全球企业约有80％不同程度地带有家族色彩：美国约有60％的企业为家族企业；英国有70％的企业为家族企业；中国民营经济占整个国民经济的60％以上，而家族企业约占私营企业的80％以上。

在财富全球500强企业中，有175家为家族控制的企业。美国的家族企业创造了78％的就业机会，创造了全美GDP的50％。在亚洲，家族企业更是大行其道。家族企业占亚洲各经济体GDP总数的比例分别为：韩国48.2％；中国台湾61.6％；马来西亚67.2％；菲律宾和印度尼西亚，最大的十个家族体现本国市值的一半；泰国和中国香港，五个最大家族体现了26％的市价总值。

从经济学意义上看，家族企业制度流行的道理似乎很简单：家庭般的和睦与信任，使企业管理的成本降到最低。对于家族企业是否有效率的争论由来已久，但大多数专家基本都同意：在企业组织形式中，能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源、提高资源配置效率的组织形式，就应当是有效率的。从现实情况看，基于不同的经济环境，家族式组织不一定是低效率的。在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。

家族化企业的大量存在是有其内在根据的。以中国为例，许多私营企业发韧于家族经营，这一方面是由于中国的特殊环境， 许多企业都是以家庭内部的一两个人干起来的，等到企业稍具规模时，自然就形成了家族式经营的模式；另外，家族化企业在经营管理和投资决策方面具备天然的优势。家族式企业一方面由于自己说了算，很少有国有企业投资决策所面临的扯皮、推诿现象。其次，由于是家族资产，在投资决策上非常慎重，绝对没有国有企业拍脑袋上项目、拍胸脯贷款、拍屁股走人的现象。而且在管理方面，家族式企业十分注重成本控制和资金控制，无谓的浪费和损失少，这使得家族式企业可以在较短的时间内便迅速积聚财富；第三点是企业内部的聚合力。家族式企业由于长期以来，家族成员相互之间知根知底，利益分配比较明确，因而容易产生凝聚和向心力。同时，家族式企业也比较容易自然而然产生权威，在家族内水平高、能力强或德高望重的人很容易便成为企业内的权威，这种权威的存在，对于一个管理水平不高，运作尚未完全成熟的团队来说，有一个很好的核心作用。

尽管如此，随着中国私营企业自身规模不断扩大，家族企业制度的弊病逐渐显露。比如组织机制障碍。随着家族企业的成长，企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。又如人力资源的限制和不科学的决策程序导致失误。决策的独断性是许多私营企业初期成功的重要保证，但随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。

家族企业在目前中国经济和企业界的意见中，相当程度上已经成为“落后管理”的一个代名词。而北京大学厉以宁教授认为，中国民营企业的家族经营制度有四大局限：一是家族经营企业是家长个人决策，完全凭个人经验，一旦个人投资决策失误，整个家族企业也垮掉了；二是选接班人很难，子女未必适合搞企业，而多个子女难免为争夺接班人位置互相倾轧，不利于家族内部权益和利益的分配；三是家族制企业往往用人唯亲而非用人唯贤，特殊人物把持关键岗位，不利于引进家族以外的优秀人才，不利于企业的创新；四是产权封闭式的制度，为了肥水不流外人田，股份不能外流，仅靠自身积累来发展很难，而一个好企业的发展，一定要善于融资。厉以宁认为，家族经营制度改革的方向，是要走所有权与经营权分离的道路，建立起真正的现代企业制度。

尽快抛弃家族企业的管理制度，已经成为经济学界许多人所持有的观点。在关于企业组织形式的探讨中，家族企业通常被视为是保守、低效率、内部纠纷纷呈的作坊式企业，不少研究者强调，家族式企业迟早要消失。尽管经济学家张维迎认为，中国私营企业摆脱家族制十分困难，中国并不缺少企业家，不乏想当老板的人，而是缺乏愿意为老板诚心诚意服务的有道德的职业经理人。这实际上是指出了现有的外部环境在迫使企业家只能从自己的家族中找到自己可靠的代理人的现实问题。

3 中国私营企业制度选择现状

家族企业在中国私营企业中的比重很大。由中共中央统战部、全国工商联、国家市场监督管理总局、中国社会科学院、中国民营经济研究会，于2018年联合开展的第13次全国私营企业抽样调查表明，有80.95%是家族式或泛家族式企业，其中家族100%控股的企业超过一半，达51.32%。另有分析认为，家族企业中近50％的管理人员是家族或准家族成员，基本上都处于企业的重要岗位，控制着决策、生产、经营等活动。截至2019年5月底，我国私营企业数量超过3280万家，注册资本金超过225亿元，从业人员超过2.2亿人。在这些企业中，大多为所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。

中国的家族企业，由于体制的缘故，发展较为滞后，改革开放让中国第一代家族企业凭借胆子大、投机性强、善打擦边球等多元化的思维，获得了中国家族企业发展的第一桶金。因此中国的家族企业大部分规模很小。许多是夫妻店、父子店。但也有一些已进入了大企业或中型企业的行列，其中有的还成为了上市公司。有专家测算，家族企业占A股市场上市的所有私营企业的比例从2016年的48.9%增加到2017年的55.7%。

可见，中国的家族企业的发展之迅猛无疑是令人印象深刻。在政府扶持和鼓励国有大型企业集团的背景下，家族企业依然保持了快速增长的势头。许多成功上市的家族企业，财富集聚的速度更是相当惊人。通过股票上市，其家族资产已上亿、几十亿、上百亿甚至更多。

中国私营企业选择家族制有其深层原因，这就是家族式管理直接将中国传统家族制度和伦理道德资源为我所用，可最大限度地降低企业的管理成本，这对于原始积累阶段和危机时期的私营企业来说是至关重要的。家族管理的一些基本原则在企业经营管理过程中得到充分发挥，也是适应于企业发展阶段需要的产物。其一，家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦，不计报酬地勤奋工作，这在企业初创期极为重要。其二，传统家族制度中的等级和“忠诚”“孝顺”“良心”等观念，成员间自然形成的认同感和一体感，以及在此基础上形成的管理权威，有利于组织与领导，能够减少企业的内耗，增强企业凝聚力，降低管理难度和管理成本。其三，以家族为核心的伦理道德观念确立起来一种经济关系，对于降低经营风险起到了重要作用。其四，家长制下的创业活动，决策基于个人经验和直觉，规章少、机构少、程序少，“家长”的决策能够立即贯彻，从而把握转瞬即逝的机会。

然而，在中国私营企业发展过程中，制度选择始终存在着两种截然不同的观点。一是认为我国私营企业在创业和初步发展阶段，“家族化”管理体制有其合理性和有效性，但从企业长期发展看，由于家族企业封闭性特点产生的制约性，使家族化管理成为企业走向失败的根源之一。私营企业一旦完成原始积累，仍然依赖已经熟悉并也发挥了重要作用的家族制度来整合企业资源，将会严重束缚企业的进一步发展，家族企业对外的封闭性制约了其更充分地利用外部资源，这种排他性最终会成为企业发展的障碍。例如在融资方面，社会公众性公司比家族式企业能更多吸纳社会资金，而这正是企业扩大规模、开拓市场的最为重要的问题。就企业内部而言，管理跟不上企业发展的矛盾日益突出，最终导致企业走向衰亡。发达国家中的现代企业有两大标准，一是资本社会化，二是经理职业化。在建立了现代企业制度的企业中，决策管理者权威的不是他的财富，而是他的管理能力。目前众多的私营企业家对家庭制度存在着严重的依赖性，在其企业发展成长起来以后，仍然不愿意加大制度建设方面的投资，这是许多私营企业最终走向失败的制度性原因。（参见孙安民《私企为何失败》，《民营经济内参》2002年第2期）

另一种观点则认为，那种家族管理应当向现代企业制度转变的看法，是发展民营经济中的一大错误认识。制度经济学认为，组织是有成本的。简单的生产经营形式，需要简单的企业组织形式，这样其组织成本最低。如果一个简单的生产经营形式，设计和安排一个复杂的组织形式，其组织成本就会高于组织收益。私营企业绝大部分是中小企业，中小企业的生产经营管理事务不是太复杂，可能先生是老板，夫人是经理，女儿是会计，弟弟是出纳，其信任需要的成本最低，组织管理成本也最小。反之，10个人左右的一个企业，非得要实行现代企业制度，所有权和经营权要分离，于是从外请了一个经理，还要有外人来当会计、出纳、监事会主席等等，实际上增加了信任可能不足的防范成本。只有生产经营形式特别复杂，企业的规模已经很大，其中内部专业分工也细化的情况下，有一些企业的家族管理方式可能要向现代企业制度转变。主要是可能形成较为复杂的组织形式，更有利于适应和管理复杂的生产经营方式时，才应当向现代企业制度转变。如果将文化习惯视为影响制度形式的一个因素的话，新加坡、中国香港、中国台湾等地的许多资产规模已经很大的企业，仍然是家族方式管理的企业。其中许多企业管理得相当成功。如果在中国内地，这类企业很可能要受到各级领导你们为什么还不向现代企业制度转变的指责。这些企业之所以成功，原因在于其华人儒家传统内涵文化与西方外来先进管理知识的结合。（参见周天勇《发展民营经济认识和政策上的四大误区》，《民营经济内参》2002年第31期）

4 中国家族企业的合理与合法性

美国长期以来一直视家族企业为“非美国传统”。美国之所以能成为一个经济强国，同他们的企业抛弃家族纽带，任用提拔真正有才能的人是分不开的。“华尔街一般不相信家族式的公司”，华尔街的股票分析家常常这么说：“有时候持股人利益最大化的战略会和家族的目标冲突。”在中国，赞同家族企业形式的存在的人并不少。经济学者巴曙松和屠新曙曾联合撰文，专门分析中国家族式企业保持旺盛生命力的原因。他们一共归纳了五点：首先，家族企业的兴起是由体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。其次，职业经理人阶层和信用环境的缺乏导致私营企业主不敢贸然选择外部经理人员的进入。第三，家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。创业时期企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。第四，在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。第五，特定的中华民族注重家庭的文化积淀将在相当程度上、在相当长的时间内影响中国现实的企业组织形式的选择。他们最后的结论是：大量的案例和理论研究表明，在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，适宜于创业的家族企业是有效率的。

清华大学经济管理学院博士生导师刘冀生教授指出，真正的商品经济都是从家族企业开始的。在商品经济条件下，家族企业约占65％至80％。刘冀生认为家族企业和合理性在于以下几个方面。首先，从整体而言，家族企业有比较长远的企业观，企业的发展战略一般会从长期利益来考虑。这是因为家族企业的领导者大多不会出现突然更替的意外事件。这样领导者制定的长期发展计划由于权力的稳定性和延续性而可以较好地得到贯彻执行。其次，家族企业是一个比较紧密的团体，企业成员之间有较紧密的关系，彼此之间形成一种封闭型的组织。刘教授指出，这样，企业就不必为外界公布大多的信息，一方面可以少受到公众的监督，企业决策可以拥有很大的自主性，另一方面，保护了企业的信息安全，竞争对于较难获得对己有利的相关信息。第三，家族企业一般拥有较完整和清晰的公司理念和价值观。由于家族企业一般都是白手起家，管理者在工作中会以身作则，其吃苦耐劳，成员之间互相帮助共渡难关的精神会取得员工的认同。第四，企业经营者管理经营公司的经验成为其继承者子女们学习借鉴的榜样。这可以迅速提高第二代管理者的实际操作能力。第五，家族企业的机制比较灵活，决策迅速。由于家庭成员之间的默契，沟通容易，一个想法用不着多做解释成员之间就可领会，决策出炉较迅速，这也避免了国有企业那种在决策方面因制度僵硬而付出的不必要的损耗。此外，刘教授还认为，在企业遇到困难时。家庭成员可为此做出牺牲来帮助企业渡过难关，这种敢于牺牲的精神也是家族企业的积极因素之一。

很显然，家族制广泛存在的合理性是不容怀疑的，尤其是在中国市场经济和社会改革的初级阶段。从中国文化传统方面来看，“家”在中国人心目中已根深蒂固，家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容。这种社会价值观长期以来对经济结构和经济制度影响巨大，它不仅仅是价值体系的组成部分，也是中国传统社会结构的最重要特征。同时，中国传统的儒家思想中贯穿着道德说教，千百年来根植于中国人的心目中，形成了中国强大的道德基础，其强大的力量和合理性足以稳定社会并推动经济发展，而且显示出了极高的效率。中国的家族企业应该是企业组织形式中绝对有效率的一种。

5 家族企业的风险和潜在的负面影响

国外相关研究资料表明，家族企业的寿命，一般为20年左右；家族企业能延续至第二代的，仅为39％；能延续至第三代的家族企业，更是只有15％。而在主要西方国家中，有80％的家族企业不会传到企业缔造者的第三代。

在家族企业的继承权上，东西方的区别也是明显的。据2019年8月出版的《中国家族企业生态40年》引用资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约仅有13%的企业能够传出第三代。管理学大师德鲁克曾提出，家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。但在国内的家族企业中，由于中国人在传统上内外有别的心理因素，创业者是不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”去经营的，他们必然会考虑让自己的子女接班，这也许便是东方文化的又一个特色。方太集团董事长茅理翔便毫不避讳选自己的儿子小茅做接班人，他认为，刻意选其他人接班也许是虚伪的做法。新希望集团刘永行认为：“家族企业最大的弊病就在于（企业管理层）社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

对中国的家族企业而言，很难突破千百年来形成的道德礼仪，而进入到不以个人意志为转移的、职业化管理的现代化企业阶段，能够以合约和财产权利为基础，与外国子公司或分公司广泛发展业务关系，进行大宗货物交易。

出于对中国家族企业管理方式的担心，经济学界普遍认为，即将成为中国上市公司主流的民营企业，会对中国的证券市场造成一定的破坏。按照法国商学院教授戈顿·莱丁的分析，中国的家族企业有两个显著特征：强烈的控制欲望（秘而不宣及排外思想）和以增加并巩固家族财富为目标。他认为，中国90％的家族制企业对建立中国强有力的证券市场负面影响非常大，因为以传统思想经营企业的中国老板不能放权，企业的成长就因此受到限制。如果家族企业想在股票市场融资，企业所有者一般只会将少于50％的资产放到股票市场以保持对家族企业的控制权，如果所融资金不够，企业将面临资金严重短缺的问题，这种情况下，一般的家族企业宁可另外寻找融资途径也不愿失去企业控制权。

莱丁的看法是，中国家族企业融资有两个特点：一是通过其它渠道融资而不是进入股票市场。他们同银行培养关系以取得营运资本，从朋友处借钱，攒钱并逐渐转化成安全投资如房地产，或存到银行一段时间以备未来不时之需。靠股票市场融资不是中国的传统做法，这与美国的情况大相径庭。二是由于信息披露问题而使大家对股票市场的态度仍像赌博一样，甚至情况越来越糟。随着企业规模越来越大，当然要求企业披露的情况也越来越多，但还是有很多企业有很多的信息由于交易和财务资产的复杂性而没有披露。在这种情况下整天与金钱打交道本身就是极大的风险。

家族企业进军股市无可非议。诚然，这些上市公司给中国资本市场带来活力，但是，如何防止家族上市公司，以控股的方式对中小投资者进行掠夺就显得十分重要。从家族企业“一股独大”上市公司的现象来看，虽然发起人的数量、独立法人的资质等条件都符合《公司法》的要求，但这种合法性可能会增添日后有关交易的隐秘性，从而加大了防范监管交易的复杂性。

6 家族企业发展前景

美国有60％以上的是家族企业，但不同的是他们家族的概念更基于产权而不是在企业内部的管理与运营。问题中提到家族企业向规范化管理过渡时影响到的家族利益，往往是因为全家人都参与具体的日常管理与运营而遇到的问题，当然也有派系的关系。总之阻碍的产生往往是基于直接利益或者因为某些员工所代表的间接利益受到损害而造成的。

家族企业与现代化企业管理并不矛盾。家族企业走向专业化管理的途径有两种，一是培养家族成员，使他们成为专业化管理者。这样，他们所具有的家庭成员身份加上专业化管理知识，不但无害于专业化管理的推行，还有助于排除各种阻力并推动组织创新。这种方法既不改变企业所有权和控制权的家族性归属，也不影响家族成员参与企业管理，是家庭企业最佳的选择；二是在不改变家族对企业所有权的情况下，聘请外部专业管理人员参与企业管理，也不失为一种较佳的选择。

由此可见，家族企业在创业初期是有效率的，但随着企业的发展壮大，家族企业还能够保持高效率吗？大量的案例表明：家族规则有利于创业，不利于发展。当市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限，需要以家族资本去有效融合社会的财务资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权时。或者甚至需要完全放弃家族控制时，家族企业主不能与世推移，依然在家族财务资本和人力资本的封闭圈子内运作，依然用家族的规则来管理企业，那么这时的家族企业组织就是不合理的，其管理也必然是低效的。用制度经济学的语言来描述就是：在特定条件下，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业就能成为有效率的经济组织。但是，当家族企业在市场竞争中，其内部有限资源和家庭或家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非家族制企业的竞争对手、造成竞争力低下时，那么家族企业就是不合理的和低效的。

家族企业在中国的发展前景如何呢？无非有两种发展趋势，或有两种选择。一是从封闭式家族企业走向开放式家族企业；二是发展成为规范性的现代企业即股份制的现代公司。政府的职能应重点放在支撑企业健康成长的制度环境建设上，让各种形态的企业在各自适应的条件中动态地发展自身的独特竞争优势，这是企业成长和地区经济发展的一个关键。

趋势上看，家族因素在我国企业中的作用可能会日渐式微，原因之一是我国的计划生育政策，单个家族中最重要的“人口”之数目将要大幅降低；原因之二是社会流动性增加，无论是横向流动（如搬迁）还是纵向流动（如升迁），血缘关系由此相应变得有所淡薄，家族文化所固有的封闭性也日渐被打破；原因之三是我们可以指望社会仍将不断进步，国家的立法和执法将会强化，法律这类正式制度约束的增强可以成为家族因素之类非正式制度约束的替代，道格拉斯·诺斯就强调人格化交易必须让位于非人格化交易。可见，发展到一定阶段、具有一定规模的家族制企业不仅有必要向现代公司制度转变，而且具有必然性。证明家族企业存在的合理性，并不是说家族企业不需要改革。有学者分析中国的家族企业将逐渐出现三种行为取向：所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化。合理的治理结构成为家族企业永续发展的关键。

但归根结底，家族企业要健康成长还是要转变企业的价值观，按照时代的要求，企业在发展到一定时期后，企业利润中要拿出一部分投向社会，企业要承担起一定的社会责任。也就是说要由私营型企业向社会型企业转变。家族企业与现代公司、股份制企业之间，尽管在理论上可视为两种类型的企业，比如股份制企业是法人企业，负有限责任；家族企业多半是自然人企业，独资企业，负无限责任，但在实践中又很难截然分开。家族企业也可以采取股份制的形式，或者以变相的股份公司形式出现，或者以变相的合伙企业形式出现，入股集资的好处它也可以汲取。关键是否有某某家族控制，如果家族控制了就是家族企业，不是家族控制就不是家族企业。据介绍，杜邦公司其家族只占该公司5％的股权，实行相对控股，既实现了公司股权分散化，又保持了家族控制。

总而言之，一个企业选择何种企业组织结构和管理方式，并不能离开它所处的外部经济和文化环境。企业家族化经营的问题既涉及到人们的观念，也涉及到社会的法治环境；既有企业家的胸怀问题，也有中国社会尚无健全的职业经理人市场的问题。世界级管理大师德鲁克在总结日本企业战后成功的经验时说，日本企业在战后之所以成功，是因为他们找到了与日本文化相适应的企业组织结构和管理方式。中国乃至整个华人企业同样面临这个问题，也必须找到一个适应自己文化的经营方式和组织结构。本文的结论是，现代企业的成败兴衰不在于它是否是家族企业，而在于它的价值观、企业文化以及经营管理机制是否与现有的内部和外部环境相适应。从这个角度来看，家族企业的制度选择问题，对一个私营企业乃至中国整个民营经济的发展来说意义重大。

（责任编辑 李秀江）

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