“接班人”必须认同并传承企业基本价值观

“接班人”必须认同并传承企业基本价值观。

有一次，我跟重庆的一位著名企业家聊到接班人的问题。这位企业家已经60多岁，满头白发，从创业到现在经历40多年，大半辈子的心血倾注于企业。

我问他：“张总，你有没有考虑过退休以后又谁来接你的班？会是你的女儿吗？”他的女儿刚好快大学毕业，很多人觉得她进入企业接班是情理之中的事。这位满脸沧桑的企业家长叹了一口气说：“她对我的这个事情不感兴趣啊。把企业交给她，是不太可能的！”

“那你准备交给谁呢？交给外面的人你放心吗？”我问。他的脸上写满了无奈，说：“那也只能交给外面的人了，谁能干我就交给谁。我不能强迫女儿接班，也不能眼看着企业毁掉，现在最难办的问题就是在我身体还允许的情况下，如何培养和选定我的接班人。”

30多年前，中国改革开放启动，第一代创业者陆续登上舞台；30多年后的今天，他们逐渐面临谢幕和退出舞台。很多企业家不能不未雨绸缪，因为接班人问题关乎企业的可持续发展。

通用电气（GE）的接班人计划是迄今为止最受推崇的管理实践之一。该计划的关键在于，接班人是从批量的候选人中经过数年时间竞争后选出来的。

杰克?韦尔奇是从11个人中甄选出来的，当韦尔奇选择继任者时，他首先列出了23名候选人，然后用4年时间将人数缩小到8人，最终确定3人。整个过程，被列入候选的人员并不知情，一切在暗中进行。最终的3个人，在经过诸如“机舱面试”等考验后，其中的一位成为韦尔奇的接班人。

不过，GE的接班人计划有其特殊性。GE历时7年挑选出韦尔奇，韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特。7年时间，让只有20多年“公司史”的多数中国企业望尘莫及。

归结起来，目前中国企业主要采用三种交接班模式。

第一种是家族式。做百年老店所有企业家的梦想，“子承父业”似乎是中国民企最普遍的传接形式。鲁伟鼎（鲁冠球之子）成为万向集团总裁，周海红（周耀庭之子）担任红豆集团董事局第一副主席兼集团最大子公司的总经理，吴协东（吴宝仁之子）出任华西集团总经理……

回溯以往，我国的“老字号”企业无一不是从小摊贩、小作坊等形式发展起来的，在不发达的商业社会环境下，选择子承父业的交接班方式，首先是创业者出于保证经营权和所有权不旁落的考虑，客观上也一定程度地保证了经营理念的一致性，从而是一些家族产业成为了百年品牌。

还有一种是行政式，采取这种交接班模式的都是国有企业。

第三种是培养式，即按照既定的接班人计划，寻找或者培养一个人同企业文化，并按这一原则去工作的接班人。这一模式的范例是公认的中国最成功的企业交接案例——联想。

尽管柳传志已经复出，不过，他对于自己选择的接班人一直很满意。在选择接班人方面，柳传志坚持两点：首先，企业接班人一定是来自内部，接班人要有很强的事业心，把企业的事业当做自己的事业。另一点是新领导必须有很强的学习能力，柳传志认为所有做不好事的原因都可以归结为学习能力不行。

对于企业来讲，交接时战略问题，但是我们看到很多企业对这个问题处理得并不好。

我认识一个云南医药企业，创始人是个老爷子，过去吃过苦，性格怪癖，稍微有不如他意的地方就怒发冲冠。我曾亲眼看到老爷子劈头盖脸地骂自己的儿子，骂得他儿子连头都不敢抬，我们外人也感觉下不了台。

在那家企业里，形成了大家在老爷子面前能不说话就尽量不说话，避开老爷子爱说什么说什么的奇怪氛围。结果老爷子经常感慨企业里没有人听自己的话，他的儿子则说父亲的话不能不听，但自己也要被尊重。

交接班时很重要的课题。最重要的是选人，选对人，问题可以解决一大半。每代接班人都面临不一样的环境和任务，作为创始人的企业家要敢于放手，才能够确保接班人发挥其优势，而不是简单地重复过去，企业也因此才能获得新鲜的血液，有新的智慧去解决新的问题。

还有一点很重要，衡量交接班是否成功的依据是看接班人有无复制和传承了企业文化、理念和基本价值观。如果这个做不到，就没办法实现所谓的基业长青。所以，不管是内部选择还是外部选择，首先要选的是符合企业价值观，能够传承企业文化的人。

很多硬件东西是可以改变的，但企业灵魂不可以被改变，如果动摇了这点，就动摇了企业的根本。只有那些真正认同并接受企业灵魂的人，才可以把企业的使命发扬光大。

博主简介：志起未来营销咨询集团董事长