“后企业家”时代之忧

“后企业家”时代之忧。

随着长城王之、三九赵新先、长虹倪润峰等企业元老的退休，中国企业的接班人这个棘手的问题再次摆上了桌面。

接班人困扰

虽然马克思曾经说过这样的话：“在坚硬的商品货币法则面前，温情脉脉的亲情面纱会变得薄如蝉衣。”但对民营企业的传承而言，亲情还是维系其的主要脉络。

尽管子承父业常常受到非难，但是子承父业这一根深蒂固的观念很难动摇，并且在不少民营企业中也有不俗的表现。

比如希望集团的刘永行，刘在儿子17岁时便让他独自赴美求学，在美国南部一个有华人的小城市生活了多年。儿子在美国时迷上了滑雪，学成归来后，刘永行就在京郊密云，投资2个亿建了占地4000亩的南山滑雪度假村，给儿子一次练兵的机会。刘永行很少过问南山滑雪场的事情，一应事项都甩给了儿子，刘永行给他的任务是：学习、实习、锻炼、提高，将来接替他的事业。

其实，中国民营企业的禅让制度正在接受着挑战。当代一些顶级民营企业的“太子军”虽说不能直接说是当年清王朝的八旗子弟，但他们中确实有一些人也在纨绔之列，躺在父辈财富的安乐窝里过着花天酒地的败家子生活。尽管到目前为止，没有任何一项有力的证据能够证明企业失败与企业家让位于子有必然联系, 但统计数字仍然让企业家们感到如履薄冰。

显然，“子承父业”的接班方式有着很大的局限性，因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。尽管在现实中，许多企业家尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶，却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能。更为棘手的是，如果有多位条件相当的继承人选，那么权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂，进而可能导致企业的分裂。正是出于这样的考虑，万向集团的鲁冠球才不主张子承父业。

而台湾宏碁集团董事长施振荣更是开明，早在4年前，他就跳出家族的圈子在初步物色的3位继任者身上苦心经营。他打出了三张牌：一是充分授权，对有能力的人都一视同仁，没有特别训导关照哪一个或哪几个，只是给他们各自提供一个舞台发挥，让他们公平竞争；二是能力第一，要求继任者具有极强的战略能力、协调统一的能力、激励的能力和控制的能力；三是解决好继任者与老臣的关系，妥善安置老臣，别让他们成为继任者的“绊脚石”。

有人把施振荣作为一个参考坐标，观察长虹倪润峰的继任计划，发现阴影残留。在充分授权上，倪润峰似乎并不擅长，他举轻若重，事无巨细，事必躬亲，他自己也表示想做的是诸葛亮。39岁的王凤朝曾被看作是倪润峰策略最好的执行者和未来的接班人，而其在倪润峰的绝对控制权下，并没有太多抛头露面的机会。在元老如此的悉心呵护下，这样的继任者恐难担当重任。

柳传志在接班人问题上绞尽脑汁，因人设事，将联想的家业分拆成两大块，让心目中的接班人相互竞争，但是当联想的发展受挫时，柳传志还是不得不频频出镜，从幕后跳到台前，充当救火队员。

企业领导人关系企业的命运，中国顶级企业家要想自己开创的事业代代相传，必须及早酝酿接班人，让他们在市场的大风大浪里摔打磨练，而对于民营企业来说，以开明的眼光遴选职业经理人管家更是胜人一筹的战略抉择。

企业文化之虞

中国顶级企业家们几十年的苦心经营，既开创了“江山基业”，同时也奠定了企业文化。但这种企业文化很多情况下只是元老们思想碎片的复制或是简单的标语口号，到下一代手中不是落入窠臼，就是离经叛道。而企业一旦失去统帅员工的思想灵魂，末日也就不远了。

王之是长城的一位标志性人物，被视为长城的精神领袖。长城就好比是王之一手带大的孩子，企业文化打下了王之深深的烙印。眼下，虽然王之从长城集团董事长位置上退了下来，长城就此作别“王之时代”。可实际上，王之并没有完全离开长城，他还在长城旗下的科技股份有限公司（即深科技）任董事长一职。王之对长城 20 年潜移默化的影响根深蒂固，长城在王之时代的思维定势的惯性还要影响长城一段时间。

企业换帅必然会有领导作风与企业文化的改变，企业的接班人既要继承元老时代的优秀精神，又要注入新鲜的人文活力，要把握好力度和分寸，是很不容易的。全球最具青春活力的百年老企业之一——通用电气GE 无疑是这方面的楷模。经过几代人的延续，留在 GE 的是一脉相承的企业文化。无论是过去，现在，还是未来，GE 永远推崇三个传统，即“坚持诚信”，“渴望变革”，“注重业绩”。首先，GE认为，诚信是做人之本，也是企业立身之本。其次，虽然是世界上首屈一指的大公司，GE 不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。再次，GE大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈地追求更快、更好，这些就是通用电气的文化精髓，所以通用奋数世之余烈，振长策而御宇内，打遍全球无敌手。

同样的，在美国艾欧史密斯公司，凝聚人心的不是高薪，而是一种追求卓越的机制。谁上谁下，不是凭裙带关系，而是凭个人奋斗。公司鼓励员工们奋发向上，一个油漆工可以升到部门经理的位置，全凭个人一步一个脚印往上爬。在艾欧史密斯，你想踩着别人的肩膀升官或是靠请客送礼来巴结上司博取欢心是办不到的。你想加薪，想当官，就要拼命干，干出非凡卓越的业绩来，董事长和老总才能赏识你，才能给你的兜里塞红包，才能提拔重用你。这就是企业凝聚人心的灵魂所在，也就是人们常说的企业文化。正因为员工们聚集在追求卓越的旗帜下，艾欧史密斯公司的员工都不轻易跳槽，因为这里有他们施展才华的舞台和氛围。在这里，30年工龄的员工不算老，甚至还出现过62年工龄的老员工。这就是艾欧史密斯公司，从一家铁匠铺起家，发展到今天的跨国公司，活了近130年，目前仍然称雄于国际金属焊接业，并保持着百年长盛不衰势头。

与世界顶级企业相比，中国一些屈指可数、名声较大的企业也只是“小儿科”，就连海尔也远未到达“企业文化效益型”的阶段，海尔文化更多反映的是张瑞敏的“首席执行官思想”和卓越的企业家战略眼光，他的语录俯拾皆是，但他的思想并未形成超脱个人权威的体系，员工服从的是其炙手可热、一言九鼎的地位，而不是一种观念和管理体系；而为之参照的是，韦尔奇留给GE 的是作为GE 成长与应变的哲学观，而不是他个人的思想，推动GE不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运管理系统。这种理念将会一代一代薪火相传。

这就是问题的关键：成熟的企业文化不因元老的隐退而因循守旧，企业不会禁锢在元老的思维定势中，而是循着一种哲学思维以不变应万变。

核心竞争力之虑

行将退休的顶级企业家们应当留给企业的不仅仅是一份庞大的家业，更重要的是企业的核心竞争力。企业核心竞争力就好像一支好的猎枪一样，一旦拥有，猎物就会“取之不尽”。而如果只留给后继者丰厚的家业，而没有任何竞争力，" 猎枪" 逐渐生锈，要不了几年就会被市场淘汰。

所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的核心竞争力。

眼下一些中国顶级企业正靠着廉价的资源优势，靠政府垄断和地方政府保护，靠自身的吃苦耐劳，靠家族式管理，靠产品优势而得以生存和壮大。但现代企业运作得越来越规范，资源不可能永远被垄断，政府也不能长久地当“皇太后”，吃苦耐劳有时是以违反劳动法为代价的，家族式管理最终还得被职业经理人所代替，产品优势别人马上就可以复制。因此，上述几点并非这些企业的核心竞争力。一旦企业元老们离去，这些靠人脉关系培植起来的竞争力就会逐渐丧失。

提升企业核心竞争力的关键是进行准确的战略定位，即企业在哪一方面可以绝顶揽胜，独领风骚。联想近年来一直在尝试IT相关多元化战略的道路，但结果不尽如人意。业内人士分析指出，这是因为无法实现比较优势的有效转移。联想的比较优势在于PC制造的管理。而当联想进入一些跨度较大的新领域如IT服务业时，原来行之有效的 PC“硬文化”便暴露出它的“软肋”来了。联想的产品包罗万象，但核心竞争力依旧缺乏，所以不得不直面多元化滋生的荆棘。而日本SONY公司多元化战略之所以比较成功，是因为它在拥有“微型化”的核心竞争力后，将其逐步嫁接到有一定关联度的家用电器、微处理器、包装制造、供电管理等领域。