民企接班人：世袭还是禅让

民企接班人：世袭还是禅让。

一、换帅模式：八成“子承父业”

最新统计资料显示，中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占了80%以上，当前，为数众多的家族企业在完成了最初的原始资本积累后，正走向一个新的十字路口：两代人财富与权力的交接。而传承与转型是企业成长进程中最脆弱的“关卡”。

同时，家族化的困窘也日益凸现，因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。当然，如果儿子既可靠又有能力，“子承父业”绝对好过职业经理人。此外，在“子承父业”过程中，难免有兄弟之是的争夺，这对企业的可持续发展是一种隐患。

值得注意的是，家族企业第二代掌门人迅速成长，并不意味着老一代完全退出舞台。几乎与中国的改革同步前行的万向集团总裁鲁冠球、唐山曙光集团的董事长张春来等，他们仍在前线驰骋疆场。另外，即使老一辈退居二线，实际上大多数退而未休，甚至仍“垂帘听政”，掌握企业航向。

“问题的关键就在于此”，相关专家称，比起上辈，他们没有吃苦耐劳、坚忍不拔的毅力；更缺乏杞人忧天式的危机感。这些先天的不足成为了他们财富路上的最大“绊脚石”。

同时，父辈创下的基业，他们感到深深的“压力”，不仅没有作为企业掌门人的那份成就与自蒙感，反而是经营过程中如履薄冰的谨慎。这也给他们放开手脚“独闯天下”形成了无形的负担。是将压力转为动力，还是在压力中崩溃，成为“富二代”们能否走向成功的分野。

二、职业经理人：能成为民企救世主吗？

除了“子承你业”外，目前不少民营企业在遭遇管理瓶颈时，会从外界高薪请来职业经理人，这些经理人，被称为“空降兵”。而另外一种则是企业悉心培养内部的精英人物，而后推上前台承担大任，这被称为“内部精英的更替”。

这两种方式成为了“财富接班人”的另一种模式。这种模式主要针对的是“个人打天下，而家族资源不足”和“由国企直接转化为民企”这两类企业。相关人士认为，专业经理人模式在未来将成为这两类民企的主流，未来需要的是“一个人为核心的管理团队”。

其实，早在2002年郭台铭为了树立永续经营的鸿海集团，他便定了生涯规划，就是决定六年后退休，并且将传位给职业经理人，而不是一定要传给儿子。他对媒体称，再花六年的时问，把制造的鸿海转型变为科技的鸿海，到时候会“交接”给职业经理人，由各个部门集体专业领导。

企业流行招聘外埠的职业经理人，可是“空降兵”能否软着陆成为一个难题。几乎每个企业都会遇到“空降兵”与“元老派”的矛盾争执。

新总经理是刚刚上任，却紧握着生杀大权，摩拳擦掌想进行一番大变革；老员工是三韩元老，不想既得利益被改变，无奈小命却“攥在别人手里”……于是一场没有硝烟的“你死我活”的争压在所难免。

对于企业的中高层管理者来说，总经理的更换可能是一场“噩梦”，因为他们在企业内部经营多年的既得利益和晋升前景会受到很大的威胁，在这种情况下他们会做出种种行为抵制新总经理，在他们的“抵制”下，总经理的工作难以进行，于是业绩不断下滑。所以，很多“空降兵”都难免败北。

曾被媒体炒得沸沸扬扬的前微软中国总裁唐骏加盟盛大一事，也是在对“空降兵”急切期待的情况下而引进的。民族企业盛大，在其迅速成长中，迫切需要跨国高层管理者的介入。

而现实是，“空降兵”并没有成功的模式可以复制。企业不应该期望他们一下子带来翻天覆地的变化，而应该采取持续提升的方式，才不会在变数产生时显得太过于被动，同时，被认为自己推上前台的“内部精英的更替”虽然保证了企业的稳定，如联想、小天鹅等企业都是悉心培养内部的精英人物，而后推上前台承担大任。但是，这其中的一进一出，关涉到创业元老的问题，能否处理得当对这些企业是重大考验。

民营企业家随着精力的减退，要掌会放权授权，把权利让给值得信赖并有能力的专业经理人。虽然目前这种职业经理人模式没有得到大多数企业家的青睐，但是这是现代企业管理制度的必然，现代管理制度的陆续实施，家庭股份将越来越少，公司也会越来越大众化。

三、“富二代”：难续父辈辉煌

创业易守业难，据美国鲁克林家族企业学院研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中，只有15%的企业能延续到三代以上。专家还指出，具体到中国，情况更糟，三代可能要改为两代。

一位家族企业研究专家认为，在中国，第一代创富者具有累积财富的基本要素及个人奋斗动力，即使偶尔挥霍也具有自然的道德反省能力，以维护来之不易的财富。而“富二代”由于与创富者生活环境完全不同，尤其是创富者往往给予了他们远超社会常规的优越生活条件，塑造出一代自我优越感极突出的孩子，这样的孩子的能力、魄力与见识足以担当继富重任吗？回答多是否定的，基于此，富豪们需要“一颗给心，两手准备”。

四、茅忠群：重组管理团队，亲戚一个不要

和李兆会不些相似，浙江方太集团的茅忠群亦是在父亲召唤下放弃学业，回到公司继续父亲的衣钵，掌门方太。

和李兆会不同的是，由于有父亲茅理翔的鼎力支持，茅忠群接收方太的过程颇为顺利。上任之初，茅忠群在答应父亲任方太公司总经理时，作为条件，提出了成立新公司的要求，新公司不用父亲原公司的员工，而是重新搭建自己的管理团队，独立运作经理层。

目前，方太集团除董事长、总经理由茅氏父子担任外，其余中层管理者没有一个家族成员或亲戚，都是外聘人员。茅忠群也在对方太进行一系列变革的同时，确立了自己在企业中的地位。

五、尹喜地：志不在些老父“只好由他”

李兆会、茅忠群作为推上前台的“富二代”代表，即使这种职业与自己的真正兴趣、追求产生了冲突，而对家庭的豆类，他们都选择了担起父辈交付的重任。对那些尚未真正走上前台的“富二代”们，这种选择也将不可避免。

重庆力帆集团董事长尹明善已经67岁，在谈及下一代的接班问题时，他却显得颇为无奈，目前，其子尹喜地出任力帆足球俱乐部董事长一职，女儿正在国外求学。尽管儿子已经接班，但在有关力帆是足球队的新闻中，人们看到、听到的还是这位老者的身影、声音。尹明善笑称：“我有一儿一女，女儿还小正在念书，儿子已在企业里给我帮忙，但他对经营企业的兴超并不那么浓厚，不象我是个工作狂，他并不想当什么董事长，也只好由他了。”

六、南存辉：设立“败家子基金”

为了自家企业能够长远发展，第一代富豪们可谓费尽心机，用心良苦，甚至不得不为有可能出现的不利结果早作打算。

正泰集团董事长南存辉出身修鞋匠，在全国民营企业中，南存辉首开先河，倡议设立“败家子基金”，股东子妇“若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子”。目的就是防止正泰集团高管子女将来接替父辈经营正泰时，也按股份多少而不是按能力高低来排定“座次”，由此导致家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。

七、家族企业：富也可以过三代

民营企业“富二代”接班成功，并不能排除人们所有的疑虑。有人称，无论你信不信，“富不过三代”就是一个魔咒。这是否意味着，第三代永远是大多数民企难以越过的“一道槛”？

有关专家认为，“危机管理”和“永续发展”应该是民营企业必须考虑的问题，目前中国民营企业才刚走到“第二代”，这种危机意识应提上日程来。目前，中国民营企业正处于初创时期。各行业的行业特点和情况不一样，管理自然也不同。早期的家族式管理有裉大的局限性，一旦企业发展壮大，原来的家族管理模式很难满足企业发展的要求，在一定程度上限制了企业的发展甚至导致企业衰落，被市场淘汰。目前，中国民营面临权力交接，“第二代”走上前台，对这一批由早期的家族式管理发展的企业，向现代化企业制度靠拢是一种必然趋势。

同时，从家族式管理向现代企业的制度管理迈进是一个循序渐进的过程，缩短时问是可以的，但是从实际操作来看，这个时间过程很难超越。目前，我们与外企相比还有很大的差距。在国外，很多大企业的董事长不一定非把自己的位置传给儿子，宁愿把他养着，也不愿他插手管理。从产权所有来看，产权是家族的，但企业完全可以另外培育自己的经营团队。

总的来说，如果企业处理好“危机管理”和“永续发展”的关系，富完全可以过三代。