郁亮：万科干不了互联网干的事儿？错！

郁亮：万科干不了互联网干的事儿？错！。

斥资逾30亿港币入股徽商银行，万科去年10月底的资本动作，招致外界纷纷猜测其欲染指金融。

两天后，郁亮带队走访阿里巴巴，头脑风暴开始了。

接下来，万科企业股份有限公司(000002.SZ，以下简称万科)的管理团队又造访了互联网企业腾讯和小米。

于是“万科要做互联网”的消息又甚嚣尘上。

行业老大的位置万科还能坐多久？几乎每年业内总有人提出质疑。2014年万科能坐稳吗？从去年的销售规模和今年第一季度的销售规模来看，绿地集团和万科的差距已经非常小。

随着马云、马化腾这样的互联网大佬越来越迅猛的扩张势头，明星房地产企业家们的光鲜度正在变得黯淡，王石、郁亮们似乎“并不怎么受年轻人的追捧”。

资本市场上万科的含金量已经今非昔比，销售规模近2000亿，市值却不到900亿元。而腾讯2013年的销售规模为604.37亿元，其市值在发稿日之前达到了9778.25亿港元。“缺乏想象空间”是资本市场对房地产公司最大的诟病。

万科老了吗？万科会被边缘化吗？万科将向哪里转？

从盖有人住的房子到盖有人用的房子，从房地产商到城市配套服务商，从职业经理人到事业合伙人，万科自我描摹出来的面貌正在一点点蜕变。

面对时代的变迁，万科总裁郁亮很认同张瑞敏成为“时代企业”的观点。

一直强迫自己去适应变化，一旦想清楚，郁亮从不迟疑。

乐跑，登山，骑行，从万科的销售额超过千亿那年开始，运动已经成为郁亮生活的一部分。2011年开始减重，2013年登顶珠峰，郁亮的登山计划周密而切实，他认为科学的计划和方法更为重要。

郁亮说自己不会再去登珠峰，其实有更高的山峰值得他去挑战。“路径依赖、不能突破自己，万科才会死亡。”在雪山上经历了生死极限的考验，回归的郁亮彻悟，他告诉《英才》记者，万科的未来，“没有传统意义上的战略”。

三十而立的万科有足够的经验去反思，并告诉其他人，房地产已经不像从前那么美好。不需要传统战略的万科，更需要一场思维的革命。

极限将至老大位置还能坐多久？

传奇跑者洛林·穆勒(LorraineMoller)这样描述马拉松比赛：“马拉松是从32公里开始的。”

为纪念古希腊人马拉松而创立的比赛，其赛程是42.195公里，跑到32公里，运动员往往会经历体能的极限，此时便有很多人放弃了比赛。

郁亮认为，房地产行业至少还有15年的发展空间，如果把房地产行业的一年比作一公里，那而立之年的万科似乎正在接近这场马拉松体能的极限：竞争对手紧追不舍、隐约的行业天花板、互联网对传统企业的冲击，这一切都足以让曾经的领先者丢掉领先的位置，甚至失去未来。

距离万科最近的跟随者是绿地集团(以下简称绿地)，去年绿地的房地产板块销售额为1625亿，与万科的1709.4亿元，仅有不到100亿元的差距。而在一系列的改制、借壳上市之后，绿地变得更加强壮，总裁张玉良将今年的销售目标定在2400亿，同比去年增长约50%，这已经超过外界预测的万科今年可能达到2000亿元的销售额。

张玉良说他每年都会与郁亮交流几次，接受《英才》记者采访时认为，数字只是体现出企业发展状态的一方面，更重要的是综合竞争能力的体现。“如果只是讲数字，可能今年有了，明年就没有。”

不只是绿地，中海地产亦是强有力的挑战者，其去年销售额1385.2亿港元，有着让同业羡慕的毛利率水平和极低的融资成本。去年，中海地产母公司中国建筑(3.00,0.03,1.01%)将中建地产与中海地产合并，规模或将超过万科。相似的是，中国建筑董事长易军也并不单纯看重规模，此前接受《英才》记者采访时表示，中海并不在意规模，更注重在地产整合之后的品牌和国际化水平。

或许高手过招，只需一击便知对方深浅，郁亮同样不愿意在规模上纠结。

2010年万科的销售规模突破1000亿元，如今超过1000亿销售规模的企业已经多达七家，郁亮认为万科不再“孤独”，因为总有人提醒他“狼来了”或者“万科要失去老大的位子”。

但他真的不在乎么？万科董事长王石赋予万科的挑战基因以及郁亮表面柔和实则强悍的性格，都使万科成为一家不愿意服输的公司。

“以短跑的心态来跑长跑，某一圈一定是领先的。”郁亮如此说道，“万科从来不服输，万科也愿赌服输，输了也就输了，(向对方)表示祝贺。但是我并不觉得自己输了，其实我们在不同的跑道跑步，偶尔相遇一次，不能说就在那个时刻定胜负。”

最新数据显示，万科一季度的销售收入为542.3亿元，同比去年增长24.2%，继续领跑行业。而排在第二、第三位的分别为碧桂园集团和绿地集团，销售额分别为350亿和340亿元。

近三年来，万科年销售增长速度一直保持在20%—30%之间，不徐不疾。而从2013年的财报来看，万科去年的毛利率为22.3%，相比于2012和2011年分别下滑了3.5和6.5个百分点，而净利率12.0%，近三年同样处于下滑趋势。相关分析认为，随着土地成本和人工成本的不断攀升，房地产行业竞争日趋激烈，未来的利润空间将进一步收窄。

“虽然郁亮曾说谁要是超过万科，送礼物给他，但是你觉得他心里愿意吗？肯定不愿意，职业经理人是非常骄傲的。”长期观察万科的新浪乐居华南区总经理李咏涛这样告诉《英才》记者。

面对竞争压力，第一集团往往对未来趋势的判断惊人地相似——整个行业在销售规模上的天花板已经依稀可见，而企业一味扩大规模也并不是最终的出路。一位资深房地产观察人士告诉《英才》记者，郁亮曾经在与其沟通时认为，如果按照过去模式去操作，一定会遭遇规模的天花板，无论是3000亿还是5000亿。

1990年来到万科，2001年开始担任总经理，郁亮在任的10多年，万科的规模扩张了近100倍。“我做总经理的时候万科是20个亿，后来想100个亿，后来再想1000亿，突然发现都做到了。突然发现，我们接下来怎么办？”郁亮说道。

更令人感到不安的是，近一年以来随着移动互联网的兴起，人们越来越发现房地产行业“并不怎么受人尊重”，而万科曾经引以为傲的客户服务品质也被淹没在互联网浪潮之中。有人这样描述：曾经在论坛上风光无限的房地产大佬现在可能依然风光，但是在马云和马化腾这样的互联网大佬面前，星光就暗淡了不少。

“这是王石和郁亮不能忍的。万科的职业经理人除了赚钱之外，更重要的是要展现自己，要实现梦想。”李咏涛这样描述。

用传统方式做新东西必死？

“往往企业很难知道(下一个目标)，但是可以突破自己。”在采访中，郁亮以此来解释万科种种变化的源头。

这也可以解释，万科突破千亿之后，为何郁亮用登山的方式来挑战自己、用跑步、骑行的方式来重塑自己。在短期内，思维无法扭转的时候，让身体动起来显得更容易。

登山之前，郁亮需要做的就是尽可能地减轻体重，“要带装备而不是带肥肉上去”。跑步是最有效的方法之一，他读的第一本关于跑步的书是村上春树的《当我谈跑步时，我谈些什么》，跑了有一段时间后，郁亮觉得这本书是“害人的”，因为跑步的时候就不应该去思考，是放空自己。

王石在《道路与梦想》中这样描述当时一位年轻的求职者：“这天，和平路50号董事长办公室接待了一位带着书生气的年轻人。”这位年轻人就是郁亮，而后来王石对于郁亮的影响不言而喻。

1988年，郁亮从北大毕业，他告诉《英才》记者，对他影响最大的一位老师是教授政治经济学的厉以宁，“当时提到的股份制概念有很大突破。”不难看出北大精神深入骨髓，在深圳的一家国有企业工作两年后，郁亮辞职来到万科。

“以前，王石面向社会，代表品牌形象，而郁亮负责执行。”李咏涛说，“郁亮本身是个比较内敛的人。在登顶珠峰之后，郁亮变得更自信、更加善于与外界打交道了。”

郁亮认为王石带给万科最重要的精神便是挑战自我。平时，郁亮会读一些在其他人看来很不符合管理者特质的书，比如他对人类的各种极限状态就很好奇，这其中既包括身体的极限，也有精神上的极限。而在经历了一系列对自己身体的挑战之后，他开始主动寻求对自己思维的革命。

首先，这种变革体现在对于优秀公司的理解上。

由于曾经负责万科的财务和投资业务，郁亮对于数字的敏感是他的优势。作为一家职业经理人执掌的公司，往往会把对股东的回报考虑在第一位，每年都要完成漂亮的业绩指标，这也是衡量主要管理者是否称职的标准之一。

现在郁亮的态度发生了变化。“财务数据是很重要，但衡量一个公司是不够全面的。难道我们认为苹果是一家伟大的公司只是因为它的市值高？还是因为它创造了革命性的产品，从而形成一个新的行业？”

万科销售规模近2000亿，市值仅有不到900亿元。郁亮拿万科同腾讯做对比，在春节时一个抢红包，让微信的市值增加了600亿元，在他看来，房地产行业股价不理想的原因是“没想象力”。

思维上的第二种变革体现在对时代和传统的理解上。

有很多人对实体书店的消亡感到痛心，但郁亮却不以为然，“为什么看不到亚马逊这样的网上书店促进了更多人的阅读呢？过去的事情除了怀念之外，并不能让你走得更远。”

尽管很多人依然在用胶片拍照，使用曾经喜欢的手机型号，可不得不承认的是，时代变迁，对于企业显得十分残酷，不论你愿不愿意，只有适应时代才能够活下来。郁亮将诺基亚、柯达之类昔日巨人的失败归结于“用传统的方式做新的东西”，这对于万科来说更像是一种警示。

“房地产行业曾经严防死守的都是自己的同行，但现在杀进来的黑马可能不是同行，我们却没有在意。”郁亮意识到在这个时代，颠覆性的创新可以在一瞬间致老牌企业死地。

思维上的第三种变革体现在对用户的理解上。

郁亮给自己订了一辆特斯拉。他发现特斯拉在定价上与传统企业有很大的差别，传统企业往往是好的产品配上好的价格，“传统企业会想，我们好不容易做出来这个产品，为什么不多挣些钱？”

但特斯拉却不然，在香港，特斯拉并没有要政府的各项补贴，而是全部给了消费者。“这个像雷锋一样，除了成本加上我应有的利润，剩下全不要。”郁亮感叹道，“过去我们是一分钱一分货，现在却是半分钱一分货，性价比最大化。我们从互联网中学习到的是，对客户还不够极致的好。”

在走访小米科技公司(以下简称小米)之后，万科执行副总裁丁长峰对《英才》记者表示，在手机终端这个红海，利润薄、竞争激烈，只有对客户极致的好才能够崛起。而房地产行业的利润空间也在向社会平均利润看齐，对客户态度的重要性毋庸置疑，但如果要达到互联网公司的程度，还需相当的一段时间。

最后一种变革更加直指内心。

郁亮如今对身边的变化极度敏感。这种开放的心态体现在，无论是从生活细节还是书本当中，只要感受到些许的变化，他都会试图去理解。“我们的员工一般都用苹果或者三星手机，但是你看到现在很多90后刚收到‘米3’也会发在网上晒一下，你就知道小米在这些人心中的地位不一样了。”

郁亮对《大数据时代》有着很深的印象，书中提到传统思维中的因果逻辑，在这个时代可能是错误的，郁亮认为，因果不再重要，交互性更重要。郁亮不会将万科的发展寄托于政策或市场的“因果”，而完全归结于自身的能力。