沈南鹏买下赛道

沈南鹏买下赛道。

沈南鹏发型变了。

那张梳着一丝不乱、周润发式大背头、戴金边眼镜、腕带名表，略带狂傲的照片，摆在书柜上。眼前的他，短发，黑衣，眼镜和手表都不见了，看起来清爽。办公室陈设简单，宽大的桌上放着一本丹尼尔.巴伦博伊姆的《生活在音乐中》和一堆待批阅的英文文件。

这里是位于CBD核心的红杉资本中国基金（以下简称红杉资本）办公室，华贸写字楼36层，能够俯瞰北京最热闹的街景。而过去近十八个月中，对中国互联网界最热闹的大整合、IPO、口水战，红杉既在局内，也在局外。

几家风口上的公司，都曾获得红杉中国的投资。沈亚创办的唯品会（NYSE：VIPS）股价涨了50倍，市值达百亿美元，红杉中国作为领投人受益超过几十倍，回报额超过十亿美元。今年情人节，唯品会以1.125亿美元投资乐峰网。乐蜂网的对手聚美优品，就在这次交易前一天放出消息，已经启动赴美上市工作，计划融资6亿美元，估值超30亿美元。乐蜂与聚美从暗战到明战，较量了一年多，它们的投资人都是红杉中国。

红杉中国所投的戏剧性组合不止这一对，还有同在团购领域的大众点评与美团，前者在2月下旬宣布接受腾讯投资，出让20%股份，后者预计2014年交易额能达到450亿。当然，还有奇虎360与网秦，途牛和驴妈妈等。2011年，红杉中国和DST等投资者一起入股了京东商城，而京东赴美IPO在即。至于2006年曾接受红杉中国投资的高德软件，已在2014年2月由阿里巴巴全资收购。2014年3月，阿里巴巴集团以62.44亿港元认购了文化中国传播集团公司已扩大后发行股本的60%，而红杉资本早在2011年便已投资入股文化中国，红杉持有文化中国12%股份。

这个名单将拉得更长。A股开闸，美股回暖，BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）加速布局，互联网对传统商业的改造深化……这些变化都使得资本层面也格外活跃。当我们关注水面上起舞的天鹅时，也不要忘记水面下的大鱼。

红杉中国显然是大鱼中游动最活跃的一条。虽然与“硅谷风投之王”美国红杉相比，它还是小个子（在今年2月Facebook宣布以价值190亿美元的现金和股票收购WhatsApp后，作为投资者红杉资本回报率高达200倍），但沈南鹏作为红杉资本中国基金创始及执行合伙人已跻身于最成功亚洲投资人之列，常出现在各类本土投资人排行榜榜首，甚至有人将红杉中国称为BAT之外暗中搅动格局的第四股资本力量。

沈南鹏判断，一个创业者的黄金时代即将到来：“新一届政府工作报告中指出，市场在资源配置中起决定性作用，在这方面，信息科技行业应该非常具有代表性。”他乐观认为，在中国一些优秀企业成长轨迹几乎与美国一样，而未来其成长土壤也将相似。“谁是市场赢家，将由客户决定，这个很重要。企业家的成功必然带动投资人的成功，中国应该具有和硅谷一样的潜力。”

红杉中国自称创业者背后的创业者，以所主导投资项目的IPO几率高著称，今年IPO重启后，仅通过1月29日成功登陆创业板的光环新网，三年就获利14倍。能获得沈南鹏投资所带来的光环效应，以及投资之外的资源，常是创业者的梦想，不过，同样曾有人批评其手法过于凌厉。随着创业节奏变化，投资者也要调整自己的舞步，例如需面对产业边界越来越模糊，如何处理所投项目之间竞争关系等新问题，红杉是个最佳样本。

沈南鹏的投资风格是快、稳、准，有圈内人评价他“进入快，收益快，成名快，笑脸快”，他是有耐心的快枪手，对风险把控一流。美国红杉的理念是“下注于赛道”而非“下注于赛手”，但沈亚评价，沈南鹏至少通过在电商的布局，已把整条赛道都买了。“他甚至把整个场子都买了”。

2008年之后，由背头切换为短发的沈南鹏沉默已久。他近日接受本刊专访，详解今天的种子是如何播下的，以及其价值判断原则，对电商、互联网等热点的分析，从他的角度如何看待一些质疑与批评。

做局者？

沈南鹏向沙发上靠了下，他否认自己在竞争公司之间“做局”。这是红杉，也是很多投资人在移动互联网时代难以回避的尴尬，即“无边界竞争”。

以红杉方面的说法，按照惯例，并不会投资一个领域内两个竞争对手。“刚开始他们的业务都属于不同领域，到后来完全因为互联网发展撞到了一起。”沈南鹏如是说。

大众点评网2006年获得来自红杉中国200万美元首笔投资，2007年红杉资本再次追加了投资，2010年大众点评进入团购领域。2010年9月，美团网获得红杉资本1000万美元A轮投资。大众点评做团购的业务，比美团晚了大半年。

2009年团购这把火燃起来之后，大众点评创始人张涛感觉到一定要做团购，因为他觉得不做团购，就有可能让成功的团购公司打断他们与服务商之间的关系，因为团购也是一种营销手段。“如果一个‘团购公司’规模非常大了，他可以说对不起，你得把所有营销手段都交给我，这个时候大众点评网就没有粮道了。然而现在大众点评这仗要打吗？要打，要做好团购，但这意味着一个原来盈利的公司今天必须进入千团大战。”沈南鹏说。

他感叹互联网变化太快，要定义两家被投公司竞争还是合作，很难界定清楚。“在我们看美团的时候，我还问张涛，你们要不要进团购领域，他说暂时没这个想法，后来他俩在团购上竞争了。”

奇虎是沈南鹏投资的第一个项目，如你所知，当时该公司业务与安全无关，而网秦的业务则很明确就是手机安全。乐蜂创业之初定位为时尚生活，而聚美优品则是团购化妆品，沈南鹏曾觉得团购化妆品挑战挺大，但“陈欧这个人值得试一下”。最初楚河汉界非常清楚，不久后就犬牙交错。“今天唯品会再往前走，会不会仅仅是局限在现在的模式呢？我相信不会。沈亚肯定会有很多新产品想法，走到今天这样一个平台，他不会仅仅局限于就是现在的商业模式，”他开玩笑说可能过一阵唯品会与聚美优品也会有竞争，就像“我没有办法跟陈欧讲你不要做自有品牌，对吧。”

按照投资公司标准流程，当两家被投公司成为竞争对手，应该建立严格防火墙制度，如投资经理间不能共享信息，公司战略会议，投竞争对手公司的投资经理不能出席，红杉也遵守这套流程。

“与唯品会战略打通是乐蜂自己的决定，事先没与任何投资人沟通。”乐蜂网董事长李静告诉《中国企业家》杂志，她不认为是被收购，当公司内部将战略想清楚后，她才与主要投资人进行了沟通。而且最先也不是红杉而是中金和宽带资本。这两位股东方当即表示支持。“有人说，这事是老沈作局，我觉得他挺冤枉的，乐蜂与唯品会谈得差不多了，我才和红杉说的。”李静说。

唯品会董事、红杉合伙人刘星则介绍，在唯品会收购乐蜂过程中，因为刘星具有红杉身份，他要回避。最后董事会表决收购与否时，他在场听了，但没有投票。“沈亚和李静是通过红杉平台相识，这是红杉能提供的服务，但我们只是一个小股东不可能主宰公司意志。”

资本是秘密背后的秘密，动力背后的动力，红杉在这一轮格局调整中究竟扮演怎样的角色，可能只有当事人自己最清楚。处在沈南鹏的位置，他不可能完全对战火视而不见，也会建议被投公司差异化竞争，例如他曾建议乐蜂把渠道与更大平台合作，判断依据是对乐蜂而言，不是说今天竞争不过哪一个对手，所以要赌气做这个事，而是公司的利益最大化是什么。如果乐蜂在品牌和渠道继续两条战线作战，第一这样的商业模式能不能持续？第二是不是可能发现自己将陷入左右手互搏？例如在自己的渠道，怎样处理自有品牌和欧莱雅等品牌的关系？

他认为红杉是通过对企业长期发展战略推导得出结论，然后再去提建议。“我们确实给了她建议，认为渠道和品牌应该分离，分离方式可以不同，可以自己分出一个团队来，另外一个团队去做渠道，但这两个公司必须独立运作。”而至于是单独运作还是选择合作，与谁合作，选择由企业家作出，红杉会站在中立的角度，“不希望参与这类决策事情，因为这个事情非常敏感，一个企业家应该根据自己的判断去做选择。”

有时候，双方也可能吵到投资人这里，沈南鹏只能说反对非理性竞争。“比如说打口水战，当然没必要，但企业决定这一个礼拜打价格战，这是一个企业的执行决策，我认为没有权力去干涉。”

趋势拼图

2008年冬天，北京九华山庄，红杉中国被投企业CEO年会如期召开。

这个冬天格外冷，实业与金融都不景气，导致红杉所投的一些行业增长放缓，尽管后来政府出台了“四万亿”刺激，但2008年底没有任何复苏的迹象。

年会上，被投企业都忧心忡忡。而沈南鹏担心的是，2008年之前，红杉大部分投资项目集中在传统企业，经济危机到来造成的市场低迷给这些公司带来了隐忧。果然，在消费行业小组讨论会上，沈发现只有一两家公司预测明年会有50%的增长，其它都不乐观。像受了传染一样，连TMT小组也说不看好未来。

“怎么办？大家都忧虑，我一个人盲目乐观也不对。那个时候我真没有能力和胆力预测说2009年一切都会很好，你们不用担心什么。”他回忆。当然，他还是尽力鼓励大家需要在困难的环境里寻找商机，为未来投入。

此时，红杉中国采取进一步谨慎投资策略，2009年第一季度，由于对大势判断的不明朗，只投了四五个项目。“现在回想起来，我们当时有一点缩手缩脚了，有一些投资如果当时上手，机会非常好，但我们没有做。”在错过的项目中最让沈南鹏遗憾的是京东的第二轮融资。尽管此后红杉追上了京东的后续轮，但毕竟付出了不同的代价。

就在这个寒冬前后，红杉中国的打法逐渐系统，开始梳理清晰的产业逻辑与行业脉络。对产业最初的梳理，从彼时最热的Web2.0开始，当时他们已经投了几家有类似概念的公司，“如果一家公司还没投，还真梳理不出来。”沈南鹏说。

在此后他们又研究无线互联网，某次会议上另一位合伙人周逵整理了一份移动互联网“产业地图”，美国红杉也有类似“地图”。这张图上面有运营商、SP（ServiceProvider缩写，指电信增值服务提供商），游戏公司等产业链环节，并标明各个环节的关系。2005年加入红杉之前，周逵曾在联想集团从事投资管理工作，最早投过SP类的公司，一直在关注移动互联网，而当时移动互联网还是从SP向APP发展的过程。

对着这张图，红杉中国开始研究有哪些点应该去看一看，有哪些点可能会有机会。沈南鹏承认，那时很多认知非常肤浅，但重要的是能够不断去尝试完成拼图，大量地去和企业、运营商、海外公司做拜访、了解，到了一定阶段，图像整体就特别清晰。“红杉在未来的投资中沿着这个图解不断深入和补充，因此能捕捉到一批今天从竞争中脱颖而出的互联网公司，都是因为那时这张图解，让我们提早布局。”沈南鹏说。

2009年春，红杉中国在长城公社下面开了一个互联网被投企业年会。年会的主题就叫“MobileOnly”，红杉方面很担心自己所投的一些基于PC类公司将来在移动互联网时代会被淘汰，不是一家公司，是一批公司在整个大潮当中遭遇挑战。“如果CEO没有意识到必须站在全新角度想产品的话，这将是非常非常危险的，MobileOnly，这个主题我不知道怎么翻译合适，我们就是想给大家一个警醒，新的移动互联网时代要到来了。”

在一个变革的时代，作为投资人需要对大格局有所把握，例如在电商行业中，不见得每一个垂直领域都能成功，但用户使用频率较高，相对线下渠道比较复杂，毛利率相对比较高的可能会有机会。红杉中国也投过运动鞋，投过化妆品，投过酒业，这当中有几家表现不错，然后它再问自己要不要尝试品牌公司？如果尝试品牌公司，是淘品牌还是独立品牌？

“你必须要思考十年以后的中国互联网应该是怎样的状况？当然我们想象的画面与最后的画面会有差别，但是你至少要去想象，这个工作我认为对每个投资人来讲都是非常非常重要的。”沈南鹏认为投资人很难看出快一步的机会，但是至少能快半步。

拼图需要与潜在的投资目标在业务发展中共同完成，例如在2011年左右，红杉中国就曾经有过一个与互联网金融相关的团队讨论，彼时互联网金融这个词还没有流行，但红杉内部做了一个PPT就叫“互联网金融”。“这个词我们也是创造的，与用户最近的是商品、零售，接下来会是什么呢？金融最可能，互联网与金融的结合是天然的。”至于这种结合能够出什么公司还说不清楚，当时几乎还没有看到大的金融机构开始沿着互联网方向的创新，但他们也观察到了像拍拍贷、随手记等这样的公司正在做一些好玩的事。

沈认为投资人一定要看大量的公司，如此才能看到怎样的趋势正在产生。从单一个体，所看到的是一个愿景和一个商业模式，但如果今天访谈10-30个创业者，得到的就是一个行业大致版图，当然，这不是让投资人盲目听从某创业者的想法，而是要形成自己的一些意见和观点。

例如今天移动互联网的投资机会可能就少于两年前，两年以前移动互联网可能占到红杉中国早期基金40%的投资比例。“在我们早期投资里面，不同的阶段还是会有不同的投资脉络，这个脉络帮助你判断一种商业模式有没有可能兴起，投资人要早一点有自己的思考，也要早一点有自己的拼图。”

在拼图的指导下，沈南鹏有具体方法论：首先一定要有耐心。“我如果跟你说，我2006年投大众点评时就看到它会成为一家团购公司里面的巨人，这肯定瞎掰。2006年我看到的就是它的本地广告模式。”他认为短线的投资人没有耐心，可能此时就会要求尽快上市，或者追求短期盈利，而看长线的基金则希望它保住和扩大江湖地位。“投资人应该敢于支持创业者打造一个持续的商业模式，因为往往没有办法去控制能否保住当时的利润。”沈强调，“你保不住，只有在竞争当中不断地去强化你的商业模式。”

红杉中国继承了红杉美国的“耐心”，恰如高盛的名言，“我们是贪婪的，但我们是长期贪婪的。”

第二点他认为要有“男人的肩膀”，也就是承担失败的能力。“媒体说红杉投砸了某某项目，投砸了项目我们以前有，将来也会有，我们不是说在投资的时候不谨慎，而是尽量做到我们所有的谨慎，但是像这样的情况还会继续，因为这是风险投资中一个基本的规律。”他谈到了麦考林，这是红杉中国的一个隐痛，他认为在互联网建立一个品牌，确实是条很难走的路，在美国都很少有成功的先例，外界应该给尝试者更多空间。

第三点是怎样帮企业。沈曾问美国的同事，花时间帮企业和不帮企业，投完以后等5年的收获差别在哪里？对方告诉他，不可能产生50%的差别，但至少会有20%到30%的差别。当然，花时间能够帮到企业有一个前提，就是必须懂公司，不然的话就是瞎帮忙。

所谓知易行难，如果在优秀投资人中做一个调查，这几乎是标准答案，若能落到实处，则非一日之功。

步步为营

2005年9月，沈南鹏与另一位创始合伙人张帆，以及SequoiaCapital（红杉资本）一起创立了红杉资本中国基金。几乎同时，新合伙人周逵、计越加入。虽然彼时风险投资在中国已10多年，但顶着红杉美国光环，沈南鹏与张帆组合，马上成为了中国投资界超级明星。

有限合伙（LP）主要来自美国，退出通道也在美国资本市场。它的LP包括美国斯坦福大学基金、普林斯顿大学基金、哥伦比亚大学基金、杜克大学基金等美国超一流的大学基金以及洛克菲勒、卡耐基、福特基金会等美国家族基金。这些顶级的投资机构与红杉美国的平均合作时间超过25年，它们因为信任红杉美国，觉得中国团队也很豪华，愿意为初创的红杉中国投资。

“早期，美国的LP帮了我们大忙。当时，我们经验少，有些项目也不太好。”红杉中国合伙人周逵回忆到。

那时团队刚刚在一起，缺少对行业的系统梳理，主要项目来源还是成员的个人关系。沈南鹏投资的第一个项目是周鸿祎的奇虎，因为沈南鹏以前创业时就认识周鸿祎，同时奇虎商业模式也很独特，所以就投资了。团队的周逵、计越都找了一些自己的关系，比如说通过以前认识的朋友来寻找项目。文思创新就是周逵加入红杉之前关注过的一个项目，后来红杉投资了它，并很快成功上市。

最初两年，为了让更多人了解红杉中国，沈南鹏高调曝光、演讲，“沈氏经典照”就来自这一时期。“那时沈南鹏打扮得一丝不苟，他做起事来就跟踩了风火轮一样，急急火火的。”周鸿祎评价。

彼时正值整个行业井喷期，中国所有VC似乎都卷入了一场速度竞赛。红杉那时的策略是“少食多餐”，从2005年9月至2006年8月一年间，红杉投资的十余个项目总额不过5000万美元，甚至没有单一投资超过1000万美元。直到2006年和2007年红杉中国投资的频率大幅提高，分别为27次和30次，而且频频出现大额投资的项目。

投资竞赛期间，美元LP的弱点显现。一方面，境外美元投资中国需要外汇管理局申报，速度慢，另一方面，国内许多行业特别是一些服务性行业、敏感行业，用美元投资受限。基于对人民币和项目需求，2007年开始，红杉中国开始尝试与国内VC、地方政府合作，比如红杉中国曾与本土排名第一VC——深创投合资成立一只名为“红杉创业资本”的合资基金，但因为一些政策限制，最后没有做成。期间也有地方政府控制的国有资金成为了红杉中国的LP。

相比于美国成熟的机构LP，国内LP发展尚不成熟，红杉发展初期，由于项目来源的掣肘，不得不与不同机构合作以扩大项目来源。红杉曾和很多天使基金合作，并参与到各省市的地方风险投资协会。

“基金在发展早期，这种合作很多，但这又遇到一个问题，当一只基金有很多地方政府作为LP时，每个政府都希望红杉能够投本省的项目，如果LP诉求各不相同，红杉作为基金管理很难去平衡各方的关系。”周逵回忆到。

红杉中国发展了两年，沈南鹏也意识到，在资金、创业企业和市场环境上，中美存在着很大的差别。沈南鹏对《中国企业家》坦言：“红杉成立那几年，时常能感受到压力，因为美国红杉的业绩非常出色，但是美国的成功不一定会复制到中国。两者并没有逻辑关系。”

对于红杉中国早期的投资选择，周鸿祎认为：美国红杉投资项目更看重有特色技术的多一点，中国的国情决定了沈南鹏他们投的项目在技术应用和商业模式创新上多一些。

过去40年，美国红杉一直沿着“半导体—电脑—网络设备—互联网”的路在投资，红杉中国在互联网和软件、消费品、教育、医疗健康、新能源等诸多领域中播种。

2008年以前，红杉投了50多个项目，其中互联网公司近二十家，以及其它带有模式创新的公司，如诺亚财富、乡村基快餐、匹克运动鞋、利农农业，还有医院仪器和新能源行业的一些公司等。

2008年底，创始合伙人张帆离职，有传言是由于其投资大部分项目不理想，如亚洲传媒退市，占座网、悠视网、点事传媒等项目均不见起色。

“张帆离开，在业界震动较大，当时曾有很多业内人看衰红杉。”清科集团董事长兼CEO倪正东说，不过红杉内部有不同看法，认为张的离开对具体业务冲击不大。

2009年，红杉中国的团队人数由此前的30人扩大到50多人，在合伙制中，组织管理上有一个核心人物，但在业务上是民主的。“在投资决策上，所有合伙人平等，这也继承了红杉美国的风格。”沈南鹏说，而接近红杉的人士向本刊透露，沈南鹏在团队内部有最大的权威。

2009年10月30日，中国创业板正式上市。此前两年，深交所已经开始筹备创业板，当时为了迎接创业板。人民币基金募资成为主流，根据清科调查显示，2008年前11个月中国创业投资市场新募基金超过100只，其中人民币基金占了近八成；创投投资增长势头放缓，人民币投资占比近半；市场投资格局有所调整。而红杉在2008年7月也募集了首只人民币基金，规模近10亿元。

红杉募集人民币基金的主要条款是：有限合伙人（LP）不多于49人；基金期限为5年；LP投资额不低于1000万元。基金的主要融资顾问是红杉的被投企业诺亚财富，而红杉曾投资诺亚财富。

在人民币基金中，作为GP的红杉管理团队可以拿到2%的年管理费。这意味着不管挣钱与否，LP要支付约3250万元的费用。而在LP收回投资时，GP可以提取基金总收益的25%。“尽管当时投资环境不好，但我们还是很相信红杉的投资眼光，他的条件苛刻了些，但值得期