伟大的公司都有一个“神秘”组织

伟大的公司都有一个“神秘”组织。

2015年8月11日，谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）公开致信员工：“谷歌正在成立一家新公司Alphabet。这是近年来高科技产业发展史上一桩头等大事。在这个全新的集团下，谷歌将成为它的众多子公司之一。”

这次大重组令很多人感到意外，尤其是谷歌的员工。

佩奇在他的信中解释了这一行动背后的理论基础：“我们一直认为，随着时间的推移，公司会习惯于做相同的事情，只是进行渐进式的改变。但在这个由颠覆性创新驱动突破式增长的科技行业，你想要保持领先，就不能让自己太舒服。”

这就是红队要做的。

红队挑战你的计划和它们的前提假设。红队迫使你的企业采取不同的思考方式，引入不同的观点。红队使批判性思维和逆向思维成为公司规划过程的一部分，并提供整套工具和技术，来测试你的战略。红队有助于你更好地了解客户和竞争对手，帮助你发现商业环境中的威胁和机遇。红队指出你未来的危险，以及如何把它们变成优势。

红队可能会让你的组织不太舒服，但它也会帮助你走在前面，领先于竞争对手，应对日益不确定的世界。

正如美国国防部的解释：“红队是为挑战企业自身的计划、方案、假设而设的，正是这种挑战性，将红队与其他管理工具区别开来。”

红队既是一门科学，也是一门艺术

红队是科学，是因为我们可以利用这些工具和技术来克服人类决策的局限性。红队根植于认知科学和决策心理学。

几个世纪以来，我们想当然地以为，人类总是能够利用自己掌握的信息做出最佳决策。但在过去的几十年里，研究人员发现事实并非如此。

令人不安的是：我们每个人，无论多么聪明，受过多么好的教育，出于何等的好意，都在无意中受到一系列认知偏差和逻辑谬误的影响，这些五花八门的认知偏差扭曲了我们的决策，引导我们朝着我们不希望的方向发展，甚至我们不知道自己正在被这些认知偏差所扭曲。

红队不仅让我们意识到这些认知偏差和局限，而且提供了克服它们的方法。

红队的艺术性在于，这些工具和技术根据现实情境的不同，可以被创造性地使用。

一些工具和技术是用来分析特定类型问题的，其他的则更通用，适用于对任何问题的分析；一些工具和技术需要大量时间、人员和其他资源的投入，另外一些则无须准备，在事情进行中完成，不用投入额外成本；一些工具和技术在规划过程的早期使用最好，其他的则可以帮助你在最后一分钟做出决定。

只知道如何使用这些工具和技术是不够的，还必须知道何时何地来使用它们。

一个完整的红队分析通常分为3个阶段：首先，使用分析工具来质疑常规规划过程中想当然的论据和假设。其次，利用想象力来找出计划哪里可能是错的，哪里可能是对的，来暴露隐藏的威胁和机会。最后，采用逆向思维来挑战计划，迫使组织采取其他思考角度。

红队的艺术性还在于红队队长要知道何时停止红队并且开始行动，做任何决定时，你都有可能顾虑太多，军队称之为“分析瘫痪”（Analysis Paralysis）。但是一个好的红队队长知道把红队做到恰到好处，不能过度。

红队既是一种思维方式，也是一套工具

红队队员所使用的工具来自情报分析人员的谍报技术和认知心理学家的研究。这些工具可用于剖析和挑战既定思维模式下的假设和方法。

它们是武器，瞄准了商业的最大要害：群体思维和自满情绪。通过将红队纳入规划工作流程，组织就可以有效地杜绝这两种弊端。

使用红队策略意味着什么都不能想当然，意味着要去质疑毋庸置疑的，想象不可思议的，挑战无懈可击的，意味着面向未来，而不是陷于过去，意味着从竞争对手、供应商、员工和所有利益相关者的角度来审视问题。

红队帮你看到用户眼中你的公司、产品和服务，甚至看到你的潜在客户将会如何看待这些产品和服务。

红队不仅仅是“跳出盒子”（Outside the Box）来思考，而是审视“盒子”本身，了解它如何决定了你的想法。

红队是独立的

想想你的组织，每个部门、团队，每个人，都有他们渴望推动和保护的既得利益。

所以，让他们去批判分析和客观思考自己或与自己相关的计划和战略是非常困难的，但红队没有这些牵绊，红队没有领地或既得利益需要保护，要质疑的事物本身和他们无关，他们只听从真相。这使红队能够直接聚焦于事实，客观地分析战略或计划，找出问题和缺陷，并提出改进方法。

每种方式都有其优点和缺点，但无论哪种方式，为了实现目标，你的红队都需要有自由和智慧去提出那些棘手的问题，并诚实地回答问题。

世界各国都已经把使用红队策略作为军事和情报规划工作的一部分，每个国家都为红队策略做出了重要的贡献，各国企业也开始尝试红队。

最开始与我合作进行红队的一个组织是DBJ投资咨询公司，它是日本政策投资银行于2009年创立的，旨在通过增值型股权投资帮助日本企业。

董事长哈里·村上（Harry Murakami）很快就看到，在日本这个众多伟大公司被往日荣耀所累的国家，红队能够带来真正的价值。

“在日本，我们经历了几十年的成功，培养了崇尚服从的企业文化。”村上在我们第一次讨论红队时告诉我，“自20世纪90年代以来，我们无法再把这种成功视为理所当然。但是，太多的日本企业从未质疑过他们正在做的事情以及做事方法。”村上看到，红队可以帮助这些公司对它们长久以来习以为常的东西进行认真的审视，同样，你的公司也可以。

红队就是拥抱变化

在商业环境中使用红队，是因为任何市场和公司都没有所谓的终极均衡或终结状态。唯一不变的是变化本身。

不管今天你的公司有多强大，能保持这种优势的唯一方法就是持续进化。

正如吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《巨人如何倒下》（How the Mighty Fall）中所写的：“当组织不能区分当前的实践和为获取成功需坚持的长期原则，并错误地将自己的实践僵化时，它们已经为衰落做好了准备。”

或者，正如麻省理工学院管理学大师彼得·圣吉在他开创性的著作《第五项修炼》（The Fifth Discipline）中所言：“一个企业是不可能成功实现‘永远卓越’的；它总是处于持续不断的学习实践状态，要么变得更好，要么变得更坏。”

最具创新力的公司不仅能认识到变化的必要性，更能拥抱变化。很少有商界领袖能像史蒂夫·乔布斯那样热爱变化。

乔布斯一个人组成了一支红队。他在1997年为苹果公司提出的广告口号“不同凡想”（Think Different），完美地诠释了红队策略所蕴含的精神。

一个很明显的例子是在乔布斯于1997年回到苹果公司担任CEO不久后，进行的一次产品评估。

沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）在2011年出版的《史蒂夫·乔布斯传》（Steve Jobs:A Biography）中描述：“产品评估显示了苹果公司有多么不聚焦。”

由于官僚主义和为了迎合零售商的突发奇想，公司推出了五花八门的产品和版本。“那太疯狂了。”苹果公司营销总监菲尔·席勒（Phil Schiller）回忆说，“大部分产品都是无脑团队研发出来的垃圾。”

光是苹果电脑Mac就有十几个版本，每个版本又有不同的型号，从1400到9600不等。“人们给我解释了3个星期，我还是不明白。”乔布斯说。于是，他开始问一些简单的问题，比如“如果推荐给我的朋友买，应该推荐哪几款？”

几个星期后，乔布斯终于受够了。

他抓起记号笔在白板上画出一条横线和一条竖线，把平面分成4个区间。“这就是我们需要的。”他边画边说。他在竖线的上下两端，分别写上“消费者”和“专业人士”；横线两段则分别是“台式机”和“笔记本电脑”。苹果公司要做的，就是用4款伟大的产品来占据每一个区间。“整个会议室鸦雀无声。”席勒回忆说。

苹果公司多年来一直在四处出击，乔布斯回归时已濒临破产。从回归那一刻起，乔布斯让公司重新回到了正确的轨道。

他使用的方法，就是批判性的思考，苹果到底应该提供什么样的产品。他推翻了一系列假设，正是这些假设导致苹果公司管理层什么产品都批准开发。他找到了苹果真正的客户以及他们真正的需求。

换句话说，他是像一个红队专家那样来思考的。在分析战略时，红队首先要确定和评估制定战略所依据的关键假设，而不是找证据去证明这些假设。

尽管乔布斯创立了苹果品牌，对公司最初的使命有着深刻的理解，但现在他是作为一个外人来看待苹果的产品的，他看到了苹果的问题是：什么都想做。

在他眼里，市场不应该被分割成几十个细碎的小块，而是两个维度下的四大市场：消费者、专业人士、台式机、笔记本电脑。他看到了让苹果再创佳绩的方法，就是在这4个市场中分别提供最好的机器。

正如布伦特·施兰德（Brent Schlender）和里克·特策利（Rick Tetzeli）在《成为乔布斯》（Becoming Steve Jobs）中指出的：

这样的市场划分和Windows电脑制造商们完全相反，后者忙着制造生产速度更快、功能更强却没有特点的盒子。而苹果则从此回归其历史使命——为高端消费者和专业人士提供精品。

你的公司可能没有史蒂夫·乔布斯，但你可以建立一支红队，用同样的批判性分析和逆向思维来武装企业。

（责任编辑 庄双博）

摘编自《打胜仗的策略》，天津科学技术出版社