国外家族企业接班人选择经验借鉴

国外家族企业接班人选择经验借鉴。

家族企业交接班是其发展的一个“坎”，只有30%的家族企业实现了第一代和第二代的交接班，大约15%传到第三代，不到3%传到第四代。据统计，家族企业平均的存活时间为24年，而这一时间长度正好与家族企业第一代创业者在位的时间相一致。70%的家族企业在创业者去世或退休之后被卖掉或者被清算。这些家族企业不再继续作为家族企业而存在，不再为创始人所占有将会导致严重的社会和经济损失。交接班对我国只有不到三十年历史的家族企业而言无疑是一道难以逾越的鸿沟。国外涌现一批发展逾百年、历经几代传承的家族企业。国外接班人选择经验将对我国家族企业具有一定借鉴意义。

一、美国家族企业接班人选择

1．家族企业接班人选的来源。继承人选择问题上，家族企业面临的最大困难就是在家族和外人之间做出抉择。有资料显示，美国家族企业CEO主要来自家族成员。2002年美国家族企业CEO有血缘关系或收养关系的比例为79.8%，有姻亲关系的比例为13.9%，即家族成员担任CEO的家族企业比例高达93.7%，预计88%的家族企业将选择家族内部的成员作为接班人。预期的接班人人选中，女性接班人的数量由1997的25%土升到2002年的34%。虽然近些年来女性接班人的数量有所上升，但相对男性接班人而言，女性接班人的比例还是偏低的。而且很多研究也表明在家族企业接班人选择方面总是倾向于选择儿子而不是女儿。

2．家族企业继任计划。缺乏继任计划是许多家族企业接班失败的重要原因。家族企业对其创始人的领导有很大依赖性，依赖于他们的个人关系和专业知识，缺乏继任计划将使企业丧失这些重要资产。再者缺乏继任计划，在创始人猝死时继承人之间的斗争将会变得非常激烈。兰斯伯格认为之所以迟迟没有做出继任计划的原因在于家族成员对不可避免的继任过渡具有矛盾情感，如，家族成员即使认为创始人应该退出，但情感上却不愿或是不便说出，这种矛盾情感使主要决策者不能为创始人的退出做出建设性的规划。

3．家族企业所有权继承。美国家族企业在企业所有权继承方面主要有两种分割方式：一是家族企业按照家族成员对家族企业发展的贡献度来进行所有权分割；二是在符合条件的继承人之间平均分割所有权。近年来，这两种分割方式有均衡化的趋势：1997年采取第一种方式的比率达到52%，是第二种方式的2倍；2002年采取第一种方式的比率大幅度下降到了38%，仅高于第二种方式9个百分点。

二、日本家族企业接班人选择

1．长子继承制。日本家产继承普遍实行长子继承而非诸子均分，不能分得家产的非长子成年以后必须离开家庭外出谋生，加入家元拜师学艺。日本以前也是实行诸子均分，在幕府时代初期，由于诸子分户析产对祖传家产的一再分割，不仅使许多武士变得贫困不堪，也带来社会秩序的混乱。正是在人们认识分割家产是“末代之乱逆，子孙不和之基”的危害后，才废除诸子分割继承，实行严格的长子继承制的。为维护家产并达到增殖，许多大财阀都千方百计防止家产分割，实行严格长子继承制。

2．超血缘继承。日本家族企业对家业的情感远远超出对血缘关系的重视。日本人的家不仅包括有血缘关系的人，也包括没有血缘关系的仆人、管家、佃户和雇工。户主位置一般从父亲传给长子，但长子的角色可由没有血缘关系的人担任。只要有利于家业的延续，日本家族企业宁可传给没有血缘关系的人，而过继和招婿入赘是其主要形式。在日本，家庭将继承权给养子而不是亲生儿子的比例高达25%-34%。日本“婿养子”进门之后即为养子，更改为妻家的姓，完全取得妻家的继承地位。这种家族文化也自然地延伸到家族企业继承人选择，不拘泥于是否具有血缘关系的做法形成一种优选制度。

3．家名的延续。日本家族的延续，居主导地位的不是血缘、血脉的延续，而是家名，即家族名义的延续。如丰田公司虽已不由丰田家族控制，但丰田的家名仍享誉世界。在这种家文化观念支配下，日本家族企业的业主及家族成员对将企业交给有能力的外人也能够接受。不仅如此，在职业经理人的引进中，日本似乎也较早迈出更大的步伐。日本的“总管”是从外面招进来管理家族企业事务的专业经理。并且日本在明治维新和工业化开始之前，总管的作用就已经很稳固了。如18世纪时，大阪的传统商人中就有签订不将企业传给他们子女的协议，而是充分发挥总管的作用。

4．家长的非终身制和家长权限的限制。日本的家长是绝对权威主义的，但家长在自己年迈后感到力不从心时会将家长的位置让给自己的长子甚至是家族之外的人，自己“隐居”。家长隐居的原因在于武家社会的残酷竞争。武家社会弱肉强食，百般制度以兵事为本，家长要代表一族对幕府尽各种义务，如果家长又老又衰，则无法尽武者之道，因而家长隐居，让出家长之位就逐步形成一种制度。隐居制有利于后辈的成长，有利于家业和家族的兴旺。日本的家长不仅有“隐居”的行事方式，而且不合格的家长还可能被族人“罢免”。在日本，家长单独继承家产，对家的成员有支配权，但是家长权限存在的前提是实现家的发展，如果家长背离了这个目标，就要受到家族成员的惩罚，甚至要求家长放弃家长权。家长“隐居”或被“罢免”的传统习惯某种意义上能够保证接班人适时、有效的接班，保证家族企业的高效运转。

三、其他国家家族企业接班人选择的比较

1．接班人选择标准的异同。各国家族企业接班人选择的标准存在着差异，如，Sharma和Rao对加拿大与印度家族企业继承人选择标准进行比较发现，继承人在家族所有权中的比重与对企业的承诺是两国选择继承人的共同标准。然而还存在着区别，印度家族企业在挑选继承人时更注重血缘与家族关系：而加拿大更注重技能、经验与以往的经营绩效。

2．普遍采取子承父业的方式。国外家族企业选择接班人时似乎也秉承“举贤不避亲”，子承父业是接班人选择的重要形式。如印度的Birla家族，90年代在国家推行“经济自由化”之后年仅27岁的家族第六代掌门人KumarMan-galamBirla就接手庞大的家族企业。在于承父业做法上，有的是兄弟姐妹中找出一位优胜者担任接班人，其他人作辅助；而有的则是没有一个人有集中的领导权，所有的权利都由兄弟姐妹的小组行使。伊万兰斯伯格是后一种形式的坚决支持者，他认为共享领导权力的安排越来越普遍，从意大利文艺复兴时期的富格家族到19世纪的罗斯柴尔德家族及这个世纪的洛克菲勒和杜邦家族，一些世界上最大的商业巨头公司都是通过家族合作制建立起来的。

3．家族对企业的控制形式不同。大多家族企业为家族控制，并且他们几乎在未来企业发展中仍保持家族的控制。甚至有的企业为能够使家族控制企业，宁可默默无闻不上市甚至保持小的规模。在关于澳大利亚家族企业的一项调查中，超过60%的家族企业声明家族持续控制企业的重要性，24%的家族企业已经有书面的接班人计划。而一部分家族企业已经在家族中延续几代了。在控制的形式上，各个国家有所不同。如美国和意大利相比较，美国更偏重经营权方面，因此在雇员及包含家族成员担任经理等指标上，美国家族控制均超过意大利的水平；而意大利的家族控制更偏重于所有权方面，因此在涉及股东与董事的指标上，意大利的家族控制强于美国，意大利家族股东数超过2人的比例为90%以上，而美国才刚刚超过50%。

4．各国家、地区的遗产税制度。家族企业接班问题涉及遗产税或者赠与税问题。各个国家在遗产税或者赠与税上其征税比例有很大的不同。如中国大陆和中国香港没有遗产税，而美国、中国台湾、韩国遗产税或者赠与税税率最高达50%，日本最高为70%。另外，在缴纳遗产税的国家和地区，通常会有一些公司，一切办法进行避税：一是设立多层投资公司，母体公司控制着下面众多的子公司、孙公司。母体投资公司只有投资，名下没有不动产，也不用配股就可将资产转移，然后通过下面的子公司以低于市价的账面价值转给下一代。第二种方式是成立基金会。因为很多国家规定捐赠基金是可以得到税收减免的。这样的基金一般由家族成员控制，家族成员可以通过在里面报销各种费用（如买车等），来达到逃税的目的。第三种方式是把资产转移到境外。资产转移的方式有很多种，可以投资海外基金、国外股票或者通过海外信托把钱汇到海外账号上去等等。

四、国外家族企业接班人选择对我国的启示

1．不同国家将会选择适合自己的路径。通过美、日和其他国家家族企业接班人选择的分析，可发现虽然总的趋势是一致的，如家族企业接班人选范围不断扩大、所有权与经营权分离，但各国也具有各自不同的特征。中国和日本虽属于同源文化的两个国度，但日本人的“家”不同于中国的“家”概念，即生理基础上的家，而比较像是家庭成员共同使用的家庭财产的信托机构，日本的这种家观念大大拓展接班人选择的范围。此外，接班人选择还面临新时代背景下的新特点。目前国外一些家族企业财产继承人对父辈的“家当”熟视无睹，这些新主代们热衷开创自己的事业。比如福特公司的阿尔弗雷德布鲁斯福特与他人合办一家网络公司。网络新创公司正悄悄改变传统的企业接班模式，这些年轻的创业者甚至转而聘请自己的父母。

2．子承父业的家族企业接班人选择制度仍有其合理性。美国管理学家德鲁克认为家族企业在完成了创业时期以后，在不到两辈人的时间里或在企业尚未成长到中型规模之前，应从“企业的主持人”转变为“企业的受益人”。德鲁克的说法代表一种趋势，却并不是一种必然。即使已经有两三百年历史的美国家族企业，子承父业仍是其接班人选择的主要方式。研究表明，美国小型家族企业传承大都是简单的“子承父业”，而大中型家族企业的换代则主要采取以原来企业家直系亲属为核心的高层管理集体接班，虽然这些企业已经不再是严格意义的家族企业，但它们仍通过内部人接班来完成代际传承。

3．“家”的概念逐步扩大。日本人的“家”是“家”概念的扩大与延伸，一方面拓展了接班人人选的范围，同时也使日本员工对企业有很深的认同感，有利于家族企业发展。与日本“大家族”观念不同的是，中国的家族观念仍是以血缘关系为基础形成的。中国狭义的家观念，使家族企业难以真正突破以血缘关系为背景的接班人选择的局限。随若技术进步和企业规模扩大，单纯在家族成员中选择接班人会使选择空间变得越来越狭小。