中国家族企业如何培养接班人

中国家族企业如何培养接班人。

改革开放后，家族企业为我国经济的发展和解决劳动力就业撑起了大半江山。随着第一代创业的元老们的逐步退出，这些民营家族企业正面临着交接班的问题，它们如何实现顺利传承和基业长青，从而继续为民族的振兴贡献力量，成一个值得管理界、企业界共同关心和关注的问题。

接班人培养：需要具备传承家族产业的统领能力

任何企业的发展和传承，首先需要的是一个优秀的领军人物或者说是企业领导人。而作为家族企业的领导人，不管他将来是从董事会的角度还是从高管层的角度去领导一个企业，能力都是他的立身之本。他需要具备对商业直觉和判断，以及洞悉企业经营管理状况的能力（如果不是亲自操作的话）。只有这样，他才能够在企业的重大经营管理决策中做出正确的判断，确保企业的航程不会偏离正确的方向，家族企业也才能在他手中成功传承。

那么，家族企业的接班人应该具备哪些基本的能力呢？惠普前中国区总裁孙振耀提出的企业领导人必须具备的四个能力值得借鉴。它们是：制订战略的能力，即把握市场脉络、决定公司发展方向的能力；运营能力，即学会通过分析经营数据来了解公司当前经营的问题所在，从而有针对性地解决问题的能力；管理能力，即组织设计、制度设计、流程设计的能力；资本运作的能力，即能够整合外部资源，使企业做大做强的能力。

也正是意识到了这一点，那些优秀的家族企业纷纷把自己的接班人送入国内外的优秀大学中，去让他们接受良好的正规教育。这种教育不仅使接班人掌握了相关的现代科技和管理知识，更重要的是让他们拥有了与外部商业世界沟通的“共同语言”，为接班人本人和家族企业的与时俱进奠定了坚实的基础。

香港的李嘉诚一直被看作东亚企业家的代表人物，而李嘉诚在接班人培训上也是煞费苦心。据称，李嘉诚的两个儿子李泽钜、李泽锴兄弟长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，他将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过自己的劳动挣来的。

兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们俩去了加拿大， 一个搞地产开发，一个去了投资银行，在异国他乡小有业绩后才回到香港。之后兄弟俩先后进入李嘉诚的长实、和黄，并逐渐担任重要职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职，而李泽楷则在和黄工作一段时间后，出去另创电讯盈科，并在之后的收购战中一举成名。

机制建设：构建优秀的治理平台

任何企业，不论是家族企业还是公众公司，基业长青的一个基本前提都是：要建立不依赖于个人的“组织能力”，即构建企业的制度力和机制力。让企业能够在制度和机制的作用下健康运转，从而摆脱对某个人或某些人的高度依赖。这也是为什么那些优秀的跨国公司并不会因为一个甚至一批高管层的离去，而导致业绩产生剧烈波动甚至倒退和破产的重要原因。

与公众公司不同，家族企业的一个最大的特点是：由于家族拥有着企业的控制权——股权，因此特别容易出现“家企不分”和“家事影响企事”的问题（典型的表现就是让非家族员工和外聘的职业经理人有“外人”的感觉；或者家庭的纷争影响到了企业的经营，出现了需要员工“站队”的情形，甚至出现了企业的分裂等）。因此，如何在家庭和企业之间建立起 道健康、安全的“防火墙”，既能够让家族有效地管理和运作公司，又能够不让“家事”影响企业，就成为家族企业机制建设时要特别关注的一个问题。

价值传承：注入持续发展的动力

研究表明，那些成功选择子女接班并能保持基业长青的家族企业，都无‘例外十分重视家族文化的建设，并都建有自己的家规。比如，日本的家族企业就有像三井家规、住友家训、安田家宪、涩泽家宪等等。而中国的李锦记、和成集团都有自己严格的家规和家训。这些家规都是几百年经验和智慧的传承与积累，涉及为人处世的方方面面。如家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等等，对整个家族的家庭建设、企业经营有着深刻而持久的影响。

西方国家家族企业的发展历史相对中国而言，在时间和经历上都能为我们带来一些可资借鉴的东西。同样，中国经济三十年的飞速发展，也诞生了很多优秀的企业，其成功的方式和机遇都是无法复制的，然而，在企业接班人上却能让我们更仔细的思考，把握细节。在总结培养和选择一个合格接班者问题上，段磊告诉我们其中主要有四个方面的要素：第一，新领导者的领导力问题；第二，接班人的市场能力和人脉；第三，接班人的专业性；第四，接班人的心理素质。