柳传志：我以前对90后有偏见 觉得70后的责任感他们没有

柳传志：我以前对90后有偏见 觉得70后的责任感他们没有。

联想创始人、正和岛岛邻柳传志前段时间发内部信，将联想30年的成功归功于联想的“发动机文化”。内部信一发出，就引发了争论，年轻一代们对“发动机文化”不感兴趣，他们更愿意选择“U盘式生存”。显然，70岁的柳传志与现在的年轻人有着不小的代沟。相比年轻的互联网公司，“大叔级”的联想似乎并没有完全适应互联网的节奏。柳传志是如何看待这种“代沟”的？

一盘散沙跟多元化不能划等号

脱不花：柳总，您最近写了一篇文章，关于30年的联想发动机这件事，文章发出之后，有很多人来解读这篇文章，现在您有关注这个文章所引发的一些解读或者反馈吗？

柳传志：不能说全部的都看过，我们公关外联部给我选摘的我都看了。

脱不花：这些反馈里面，您觉得特别有意思的或者是特别不能接受的，能够举一个例子吗？

柳传志：最有意思的当然就是那个U盘了。这实际上不是一两句话能说清楚的。第一，他确实是没有在联想的企业里面工作过。第二，由于他的年龄所限，他就不知道中国过去的情况。在中国以前80年代的时候，完全不可能有今天这样的计算机工业，跟国外差的不知道有多远。因此在努力跟外国人竞争的过程中，如果大家不是真的非常团结，如果大家不是真的目标一致的为一个公司努力的话，如果大家都像U盘似的，那就更不可能了。我为什么会有这种精神？那是因为在四五十年代，我见过中国更惨的时候，被日本人屠戮的时候，一盘散沙的时候。你会感觉到无比的痛心。在联想的人为什么能接受？因为联想的人长期以来就是处在一个为集团方向去奋斗的环境里。联想的人感觉为什么不同？关键在于领导人能不能以身作则，如果领导人能够以身作则，这个事就做的通。所以为什么在我们的这个组织里面的人，他的感觉会不一样，就是在这。

脱不花：在您的工作环境中，您身边最年轻的同事，就是紧密的跟您一起工作的人，最年轻的是什么年龄？

柳传志：80年代初的。

脱不花：90后肯定没有了。

柳传志：重要的岗位没有。

脱不花：其实我自己花了两年的时间跟他们特别深的去接触，包括做调查，包括跟他们去做一些交流，包括跟他们一起玩，我发现其实过去我对他们是有偏见的，我觉得在70后的身上还是有比较强的责任感，集体主义精神等等，到了90后他们就没有了。因为我也有很多员工，我觉得他们好象没有什么责任感、比较自我、他自己的那个理由是大过天的等等。但是后来你真的跟他们接触以后，我就觉得这个变化的本质不在这个地方，而是在于他们是更多样化的一代，就是人跟人都不一样。他会觉得我就是不协调，我不妥协的，我不会为了这个组织去妥协的，如果这个组织能够包容我的这种不妥协，我就也挺愿意做这工作的，或者说如果我已经到了一种相当个性化的程度，我就完全选择U盘了——但是选择U盘有积极的一面，因为这个U盘里面要有东西，你要先把自己装满，否则你没有资格U盘化的生存。

在他们的价值观里面他们会觉得进入大公司去工作，朝九晚五的上班是一个挺不酷的事情，所以在这里面的话是不是对大公司就会产生一个挑战，因为有很多确实有很优秀的人，很有创造力的人，他选择不加入一个组织，这个其实才是真正的一个风险。

柳传志：其实所谓多元化，我认为真的没有什么……但是(无论如何，)你心里头要对某一种你认为神圣的东西有责任感。这种多元化最后不应该像当年中国一盘散沙一样，一盘散沙跟多元化如果能划等号的话，中国就很危险。所以在这个里面确实得有一个底线，什么东西可以多元化，什么东西不可以。

脱不花：我的观察是这样的，现在这一代年轻人他有一个很大的特点。比如说他在联想上班，一个很基层的员工，90后刚刚本科毕业，他可能对联想这个组织本身，归属感没有那么强。但如果您有时间去看一眼他在互联网上的这种活动的话，你会发现他可能跟一些在通过互联网联系起来的、他可能都不认识的人，可能是一个音乐小组、一个学业小组、一个爱好小组，他们的关系是特别紧密的。他的那种归属感，已从现实社会转入到一个虚拟的社会，因为他在那个社会里面没有烦恼，大家在一起完全是因为兴趣和爱好。这个其实是对他在现实生活当中的一种补偿，也可以说是一种替代。这对管理者来说会是一个很大的问题。

柳传志：你刚才说的这个对联想本身文化上确实提出了一个要求，就是怎么样能够让更多的人在现实的生活中得到成就。你的这个论点是可以被理解的，而我更希望在理解，这种方式对中国未来的趋向是什么样的，企业怎么能够被年轻一代喜欢，让年轻一代发展。目前我们有的是人，不用着急，但后来全部都是这些人的时候，社会会不会全都变成这样，这种情况下我们应该怎么做？我觉得社会不会变成全是这样的，实际上他们依然想过实际的好日子，他们还是想实际的吃好东西，住好房子，这时他们必须有一种取得比较好的生活条件的一种方式，他们会去进行比较，哪种给你的激励最大最好。

我觉得我们不但要做好，而且要宣传好。发动机文化本身，对有追求或者有想法的人，还是很有吸引力的。一个文化的产生，最关键的地方就是要在这个规则面前人人平等，领导人带头重视，带头实行它，这个文化就容易形成。环境本身实际上会给人很多实际变化的，当他们今天不养家糊口，不面对老的小的，不是成为一个中流砥柱的时候，他们可以随便。(反之，)当他们在现实生活中，他们真的要学会很多，要学会生存。

互联网无法替代所有企业须认真研究大数据

脱不花：在科技领域有一个说法，互联网就像冲浪一样，一些企业在某一段是会有一个浪潮之巅，如果你赶上这一波，可能就直接就冲到最巅峰去了，但风险是，这个巅峰可能很快过去。按您的主观偏好，如果可选的话，您选哪一类？

柳传志：我就只有一次机会，对吧。我觉得在这个里面是有很大的领域可选的，中国未来要成为一个内需拉动的国家，国家拼了命想往这个方面弄，真的成了内需拉动的国家，中国就真的安全了。很多东西互联网是没法替代的，企业要认真的去研究大数据，一般研究透了，它会让你用一种新的方法去进行运作，使你原有的技术进行突破，这些东西应该是我们能做而且比较擅长的。

脱不花：我个人看联想，比如说农业的领域，我觉得它(佳沃)不是特别以用户为中心。比如说我作为一个研究者，我看了你的很多文件，我觉得这些东西其实跟我没太大关系，当我是普通消费者时，会觉得你所做的所有努力不是特别有用，用互联网的话来说，就是没有爱！

柳传志：这点我觉得只有做过企业的人才能真正的懂。你要让客户觉得特别有爱，这里面要有什么呢？除了比如找一个30多岁的孩子母亲宣传，你得把东西及时送到他们家去。用冷藏和冷链的方法送东西本身，实际上是一个难题。能解决多少，你就只能做多少。加工也有难题，比如猕猴桃出来以后要进行筛选，大小要一致，成熟度要一致。这些东西实际上联想都受到了能力限制，比如说在中国，我们收到各个省的邀请到那儿去做，但为什么不能去？因为国家并不鼓励你弄这个农场。土地全买回来，国家不鼓励，它鼓励你让农民形成合作社。但我们必须得跟企业化的合作社打交道，咱们得有契约，我来给你提供苗木，给你提供农资农具这些东西，但你必须要经过我的培训，必须得懂得管理你下面的农民，这个东西能快吗？快不了吧。

这个事就急不得。我可以一下子宣传的特别快，最后送的东西头两包是好的，后面的就烂了，那就不是联想的作风了。联想的作风是把这个事分解成哪些部分，先做什么后做什么，想清楚。

所以，陈绍鹏今天更多的力量是放在农业大学里面，找人培训文化。做这个事，你就得以工业的方法做。我们绝对不允许影响名誉，把这个观念深深灌入，然后再教他们怎么去选那个农业企业家，怎么去培训他们，这样才能多种，才能多出。

但是为什么要提前打牌子？无非就是让人知道有这么一个牌子，但是我绝对不敢把牌子做的格外的大，因为没有这个能力。

脱不花：您觉得还没到这个时间。

柳传志：那当然，凡是急了的，时间就长不了。你看马云他们什么都能做，其实他们有过大概若干年在数据库方面的技术积累，没有那个技术积累他不能做到今天。好多企业把这个事看的很简单，时间长了以后你就跟不上趟，你都是短跑而已。在长跑的过程中不断的有短跑的人超过你的时候，你要弄清楚你的体力分配。我们确实有很多的事情本来是该加速的，有能力加速的，却跑的很慢，所以我们应该到外面去受刺激受鞭笞。

以目标感为导向

脱不花：联想控股目前形成的文化，总体上来讲，是以目标感为导向的。

柳传志：对，目标。今天我一说什么项目，先把愿景拿出来，因为我们的愿景是真的拿来要做的。我们上市是做到愿景中的哪一步，对愿景有什么帮助，这样去讨论问题，慢慢的就形成了一种习惯。这种习惯本身可能和现在漩涡中心的猪随时被风吹不一样。我的主力部队要把控着我做事的节奏，因为即使不被吹上天，我依然有一条路能够达到我预定的目标，我觉得这是我想事情的习惯。

脱不花：对于今天的年轻的创业者来说，最基础的是他个人的创业素质的训练，比如说目标感可能是一个，还有其他的吗？

柳传志：比如说像复盘的训练，做事情分阶段的训练。实际上你不能一步做到那，你要分几个阶段，包括做的时候怎么去检查落实等。

脱不花：乔布斯也说，不忘初心。过去我一直理解复盘就是一个管理上的一个方法，其实从您的角度讲的话，复盘的目的其实也是要跟那个初心去做对比。

柳传志：肯定，复盘的本身就是原定的目标是什么，你现在到底实现没实现，甚至你可以复盘到原定的目标合理不合理，更重要的要考虑边界条件，就是做事具体情况具体分析，当时你做这个事的时候，你以为客观环境是什么，中间两年你是不是发生了变化，你是怎么应对的，为什么老要考虑这个？因为我们的环境实际是在不断的变化的，我们在复盘时经常说，长远的东西不叫目标，那叫一个方向，我们不敢定5年以上具体的目标，我们没有这个能力，但是两三年后的事情那就是目标，非做到不可，要把这个卡准，你觉得有关的条件是可控的，你就做。

马拉松更符合我做企业的理念

脱不花：像硅谷的这些公司他们好象也不太提百年老店这件事，创始人好象也没有这个情节？

柳传志：他们不需要，但是在中国需要。中国需要的原因是中国的企业，国际品牌不够。比如说南韩(韩国)，人家有三星。如果中国的企业，大家都往这个方向努力，总会有这样的公司出现，所以这种东西是要熬的，光跑短跑跑的挺快，啪一下子灭了也不行。

脱不花：像Google有一个说法，他们几个创始人，说做企业更像打篮球。他们是用篮球来比喻经营企业的，因为篮球短平快，传球非常快，你不能停的，所有的事情都是在激烈的对抗和快速的传球当中去完成的。如果选一个运动的话，您觉得什么运动更像是您做企业的理念？

柳传志：跑长跑，马拉松。要努力，要分阶段，要分配体力，目标要坚定，中间要意志力要很强，在跑以前，要观察这个跑的路线地形，有没有上山下坡。

脱不花：企业是跑马拉松，其实职业生涯也是这样的，一个人一辈子做事其实也是一个马拉松的感觉。像您刚才说的李嘉诚，像日本的稻盛和夫，他们都是80多岁了，完全没有退休的迹象，您会怎么样？您今年70岁跟他们比还是非常年轻的，您的计划是什么？

柳传志：李嘉诚，我跟他聊过一次天。我摸不清楚他是不是把做企业当成唯一的爱好，因为他有这个本钱，当他想做了的时候他就可以做。我没这个感觉，我必须是两个条件都符合的时候，我才能去做。第一是我自己愿意做，第二是公司确实需要，光我自己愿意做，公司觉得并不需要的时候，我也是不能做的。

脱不花：假如今天我们要给您办一个退休Party，您终于可以选择退休了，您希望在这个退休party上，别人给您一个什么样的总结？或者您自己怎么样来总结您的职业生涯？

柳传志：为了这个退休的日子，我大概会着实研究一年。研究我什么地方应该退，什么地方我还要坚持。我肯定是即使退完休以后有一些地方我还是会起作用，我绝对不会影响新的领导人的工作。

脱不花：过了20年或者是30年之后，您希望人们在谈论起您这个人的时候，您希望他们会怎么来定义您？

柳传志：这个要看后面的几件事是不是能够成功，比如说没有家族的家族企业，确实还是能够做的比较好。愿景实现的程度，多元化经营，这个是不是能够做到，甚至是国家随着发展进步有了更好的治理结构，企业能够尽到更大的社会责任等等，跟这些东西都是有关系的，此刻说不清楚。