创业者融资成功后必须了解的事情。
耗费大量的时间精力终于拿到了VC的钱，创业者成功了?可以享受生活了?其实，在VC没有实现退出之前，创业者还没有创业成功，还没有资格享受生活，需要做的事情还很多，万里长征才刚刚开始。
“管理”投资人的技巧
VC一旦投资到某个公司，成为公司的股东，VC跟创业者之间就成了紧密的合作伙伴关系，也许是短暂的，也许是长期的。无论如何，双方保持友好和睦的关系才是最重要的。
有一位成功的创业者，他的公司获得过VC的投资，公司经营也经历了起起伏伏，可是他一直跟投资他的VC保持非常好的关系。我向他取经，问他是怎么做到的，他给我提供了几条小经验。我觉得非常深刻，我保证如果创业者效仿的话，一样可以跟自己的投资人搞好关系。这些经验：一是书面汇报，前半年每周一次。半年后每月一次。汇报内容：业务上的任何事情，包括销售情况、员工、合作伙伴等。二是业务总结，按照VC要求的频率。汇报内容：对业务情况的深度分析，包括行业趋势、战略构想、对比分析等。三是信息及时分享，好消息先告诉VC公司资历最浅的人，让他们获得一些信誉。坏消息先告诉VC公司资历最深的人。如果跟资深VC有常规会议，确保在会议之前电话确认，并提供详细、完整的议程。四是找到VC能够提供一些需要帮助的事情，通常来说，VC希望提供帮助，但因为他们不知道如何提供帮助，通常会让他们感到很失落。找到一些VC可以提供帮助的事情，以免他们的注意力被一些毫无价值的事情分散。
创业者这么做，想要达到的总体目标是：不让VC感受到任何意外，无论是好的、还是坏的。确保VC公司的任何人都能够回答外人(比如VC的出资人)提出的任何有关公司的问题，或者关于公司所在行业的问题。确保他们能及时从你这里获得行业的动态。
VC提供的是建议，而不是命令
有些第一次创业的创业者可能是由于年轻，或者是缺乏经验，他们在获得VC投资之后，把很多公司经营上的事情交给董事会来决定，而不是从董事会获得经营方面的建议、对方案的审批。
因为VC对公司很多重要决定拥有否决权，比如，预算审批、薪酬、融资等，即便他们只拥有20﹪的股份，他们却拥有远远超过这个股权比例所赋予的权力。但是，很多创业者会在董事会作完演示，然后问：“董事会希望我做些什么?”而不是说：“我需要投资人批准我做那些我应该做的事情。”
创业者需要在董事会上演示战略规划，但是有些董事(通常是VC)会无视这个创业者深思熟虑的行动方案，然后开个会中会，把原先的战略规划彻底推翻重来。VC在离开会议的时候，可能还很得意，以为自己为公司提供了增值服务。而创业者就得去告诉管理团队，VC对他们制定的战略规划非常不满意，公司的发展计划和行动方案需要改变。其实：
第一，这完全是创业者(CEO)的错。这也许就是VC的做事方式，但不得不说，这也是创业者的错。如果创业者不做主，VC会帮你做主的。如果创业者对自己所做的事情非常有信心，在董事会上，你就直接告诉董事们(包括VC)你的行动计划是什么，听取那些深思熟虑的中肯建议，认真考虑这些建议，并根据自己的判断，为公司制定正确的方案。这才是创业者在董事会上应该做的。作决定要快，不要搞一些繁杂的分析，相信自己的判断，把自己的方案清楚地告诉董事们。
第二，为什么VC不应该制定公司的战略。有几个简单的原因：一是VC在董事会上说的话，会后他们还记得的内容大约不会超过50﹪。二是VC不认识公司内部的其他人，不知道这个团队能做些什么。三是VC常常和各种各样的创业者、投资人见面，脑袋里有各种各样的主意，其中很多的内容都超出了创业者的能力范围。四是VC会关注公司的长期发展战略(比如五年规划)，他们也会关注公司的月度、季度工作计划，他们常常会把自己弄得很忙。五是你需要利用和掌控董事会，但是你也不能因为被认为“太独”而被董事会解雇。对于VC来说，如果他真的不同意创业者提出的战略规划，他们也许会认真对待。
后续融资
很少有公司跟VC融资一次之后，就能一直坚持到上市而中间再也不融资。一般说来，除非公司破产了，那么VC会逼着公司在通往上市的道路上一直往前走，公司也会对VC资金有持续的需求，通常是融完A轮融B轮，融完B轮融C轮，少的有两三轮，多的有五六轮。这并不是一件什么坏事，公司在融完A轮之 后，无论是创始人、管理团队，还是A轮投资人都应该做这样的计划和打算。
外部新投资人
对于后续融资，很多时候公司会引入新的VC，实例如下：
早期的VC可能没有足够的能力和资金全力支持公司走到盈利、扩大规模或是上市。比如Facebook，早期的投资人显然没有能力完全独自在资金上支持公司，目前Facebook的融资已经超过七亿美元，这个数额超过绝大部分VC的基金总额，可以说没有任何一家VC会愿意或者说有能力独自承担的。多家参与早期的VC以及公司都需要新的VC来给公司确定新的估值，上市公司的股票价格和公司市值由市场确定，没有上市的公司的价值也应该由市场来确定，新的VC就代表了市场，只有新的VC进来了，他投资时公司的估值就代表了公司的市场价值。早期VC和公司自己确定的估值是一回事儿，被市场认可的价值又是另外一回事儿。
创业者和早期VC需要新的VC为公司带来更多新的增值服务。
要引入新的投资人，这一方面需要早期投资人的帮助，比如，其在投资行业的人脉、品牌、信誉等方面的号召力，还需要帮助创业者做好后续融资的计划和指导，另外，有时候早期投资人还需要跟着新的投资人继续投资一点儿，以增强他们的信心。当然，最重要的还是公司在拿到投资之后，公司在业务上有不错的发展。
原投资人追加投资
有时候，公司的后续融资不会引入新的VC，由当前的投资人继续投，即所谓的“追加投资”。
通常，这种追加投资会被看作是一件不太好的事情，因为在外部人看来，可能是由于公司的经营、团队、市场等方面出了问题，公司没有办法找到新的投资人。这种看法，有时是对的。
但事实不一定是这样。实际上，“追加投资”有可能意味着公司经营非常好，公司的利润可能很好、资金使用效率很高等。早期的投资人也许觉得公司发展趋势不错，愿意给公司一个更高的、让创业者满意的估值，因此，VC会追加投资，以获得更多的股份。
这也不奇怪，毕竟相对于新的VC，早期投资人更了解公司、团队、业务情况和公司的机会。而且如果早期投资人的报价很有竞争力，他的追加投资也是不错的选择，这可以为公司节省很多时间和精力，毕竟融资是一件费时费力的事。
过去几年，有很多伟大的公司获得过早期投资人的追加投资，我相信这种事情会越来越多。我也相信外部人会认为这是一件不好的事情，但这也有可能是再好不过的事情。
无论后续融资的来源和投入方式如何，从长远来说，对创业者和企业都是有很大帮助的，创业者要做的就是把握好后续融资的进程，保证资金链不断，擦亮眼睛，学会聪明地博弈。
投资你的VC离职了，你该怎么办
如果你是一个获得过VC投资的创业企业，如果在你的董事会里的那个VC离职了，你就成了一个“孤儿项目”。
VC在决定对某个初创企业投资之前，会做大量理性、深入的分析和尽职调查。但是，在VC的投资决策中，也存在一些感情方面的因素。费德·威尔森(Fred Wilson)就认为，对于任何新的投资，VC都有超越信任的情感因素。这种信任因素主要存在于主导投资的VC合伙人那里，他会对VC公司的其他合伙人说：“我相信这家公司，这些是我所做的工作，这些是我的想法，然后这就是我要把LP出资人的钱投资给这个创始人并承担风险的原因。如果投资后公司情况变得糟糕，那就由我来负责怎么挽救这项投资。”
项目的主导合伙人会比VC内部其他合伙人更了解被投资的公司。如果公司在发展过程中遇到无法克服的困难，这个合伙人有责任在VC内部拍胸脯，说：“我们需要继续支持这个团队。”对于一开始就主导某项投资的合伙人来说，做出这种支持是相对容易的，因为：
第一，他在投资决策时就对公司很支持，如果公司发展不错的话，他也会得到更多公司经营上的好消息。
第二，他对管理团队有了解，并相信他们的执行能力。
第三，他了解公司产品研发规划及其对公司长远规划的意义。
第四，由于他在过去几个月、甚至几年跟踪这个项目，对市场的需求和容量有非常大的信心。
第五，他知道公司在什么地方会怎样用钱，以及这将如何带动公司的商业模式以及给投资人回报。
但不管是什么原因，让一个VC合伙人接手其他合伙人的“孤儿项目”都是很困难的。做一个积极的董事会成员并管理被投资公司，需要投入大量时间和精力，如果接手的合伙人不相信自己能够把这家公司带到退出，那他也不太可能跟原来的合伙人一样支持这家公司。
VC公司的其他合伙人由于没有像原来合伙人那样花时间和公司在一起，所以，他不能给公司同样的支持和信任。如果负责投资你的VC合伙人离职了，你需要在VC公司里面尽快再找到一位新的支持者。通常，你会接到VC公司的电话，告诉你一位新的合伙人将会接手原合伙人的工作。你需要尽快跟这个合伙人联络，让他像原来的合伙人那样认可你。
在未来的18个月，VC投资过的公司将会比较难过，因为他们需要继续融资，而投资他们的VC合伙人离职了。有些公司可能会得到原来VC的继续支持，有些就不会了。如果原来的VC不愿意继续追加投资，要想新的VC再为你投资，基本上希望渺茫。还有谁会比已经投资你的VC更了解公司呢?对于潜在的新投资人来说，最坏的消息就是当前的VC不信任公司、不追加投资，即便这是由于VC内部人事变动引起的。
VC合伙人离职后，你的处境
第一，希望你在挑选VC的时候比较明智。
在有些VC内部，对于已经投资项目有很好的信息和责任分享机制，他们会把他们的所有投资组合进行排名。我相信这些VC会很好处理合伙人的离职问题，因为不管是由哪个合伙人负责管理，VC公司都真正了解哪项投资应该得到支持。为什么不是所有的VC公司都这样操作呢?因为要对所有投资组合进行排名和保持实时更新需要大量的工作。需要每个投资合伙人、投资总监、投资经理、CFO以及几个行政人员花几天的时间，很无趣。
但是，我认为这项工作可以让VC公司更好、更合理了解每项投资的表现如何，关键的价值推动因素和面临的风险。如果你的公司是被这样的VC投资的，而且表现不错，那么你在合伙人变更的时候，其他VC同样会好好对待你。
但是，如果VC公司管理不善，不知道在负责投资你的合伙人离职后，由谁来接手的话(比如，他的离职消息你是从媒体上得知的，而不是VC公司告诉你的)，或者你的公司不是很好的话，你就需要先发制人。
这家VC是你的唯一投资人吗?有联合投资人吗?如果有联合投资人，你的处境会好一些。这就是为什么创业公司CEO在早期融资时，应该寻求几家 VC联合投资。希望联合投资人愿意继续支持你，这样从其他VC那里进行后续融资会容易很多。也希望这个联合投资人能够在短期资金需求上给你提供帮助。
第二，VC合伙人离职后，你要采取的行动。
一是要搞清楚VC公司发生了什么。他们是否募集了新的基金?如果是，那你的处境还好点儿，因为这至少表明VC公司还会存在，剩余的团队会稳定。 如果VC公司最近管理的基金都是几年前募集的，他们又没有计划在短期内募集新基金，那你就要担心了。在这种情况下，下一步就很关键。
但愿你有一个联合投资合伙人，他能够继续支持你。尽快联系这个合伙人，了解合伙人离职的这家VC公司发生什么事?他跟这家VC公司新接手的合伙人共事过吗?你需要这家联合投资的VC继续积极支持你，并在下一轮对你追加投资。你还可以跟他们讨论是否愿意把合伙人离职的那家VC的股份买下来，有时可能把价格降得很低。他们也许有兴趣主导你的后续投资，并将其他投资人清理出去。
二是如果对财务支持有所担心的话，那就要降低花钱的速度，让公司能够坚持长一些时间。
我觉得最重要的一点是：你要跟你的管理团队一起，安排半天或者一整天，跟新接手的VC合伙人沟通，你们需要提醒他投资你的公司对他来说是多么大的一个机会，你的团队多么出色。你的公司要记住，这个新来的合伙人不像离职的那位VC合伙人，他没有对你的公司作做尽职调查，没有坐在董事会办公室里讨论公司的发展。你要在尽量短的时间内，让他对公司获得跟前任一样的了解。
这很困难，但你做得越好，这个合伙人就越了解你，那理论上公司将能获得他的更多支持。
不要忘记给这个新合伙人提供一些客户方面的信息，客户对公司产品或服务的急迫需求，会让VC兴奋的。最好能让新合伙人介绍他所认识的那些客户。这当然也很难，想想看VC公司之前是否介绍过客户给公司?如果有这样的客户，他们是你在新合伙人面前最好的说客。
在由哪个合伙人接手的问题上，你也应该给出意见。看看哪个合伙人有时间、有经验、并且愿意帮助公司。并考虑在VC公司中，谁是更有权利的合伙人，他们可能给你带来更多的资源。
总之，当一个VC合伙人离职、你的公司成为VC的孤儿项目时，你可能比较麻烦。但是，你也可以采取行动，让VC的人事变更的影响不那么大。你需要新合伙人的支持，需要他在VC公司支持你，你需要他做个对你有帮助的董事会成员，这需要你付诸行动。