“10亿赌局”背后的模式之争

“10亿赌局”背后的模式之争。

据报道，雷军曾于2013年12月在CCTV第十四届中国经济年度人物评选颁奖现场对董明珠说，5年之内，如果小米的营业额能够击败格力的话，那么董明珠输给雷军1元钱，而董明珠回应称，要赌就赌10个亿。董明珠的霸气回应在当时引起了一片哗然，有人敬佩她的自信，也有人看不惯她的自大，随着时间的推移，这个像是玩笑话的“10亿赌局”也渐渐淡出人们的视野。

直至今年3月19日，小米公布了上市以来首份年度报告。这场“赌局”又一次被人津津乐道。小米财报显示，小米集团2018年全年总收入1749亿元，同比增长 52.6%;调整后净利 86亿元，同比增长 59.5%。

据此前格力公布的业绩预告，公司2018年预计营收约为2000亿元，预计实现净利润约260亿元。两家企业的营收相差251亿元。由此可见格力的赢面很大，但雷军在此前表示在等格力的正式财报。

关于这场“赌局”，董明珠在2018年末就已表态，“与雷军的赌局已经基本胜出，但两者不具备可比性，格力是实体经济，而小米是互联网属于轻资产。”

一个是传统家电行业的佼佼者，一个是移动互联网风口的弄潮儿，两家企业在近年来可谓交集颇多，5年之间，小米不仅做手机，还把业务拓展格力的腹地——空调，把未来战略定为手机和AIOT（人工智能+物联网）。而格力也开始“抢”小米的饭碗，做起了手机，还开始向新能源汽车、半导体等领域延伸。输赢尚难定论，这场新老的较量，可以看做一场模式之争，在未来谁将走得更远？

营收与增速

与媒体对“10亿赌局”的妖魔化报道所不同的是，虽然两家企业分属不同的行业，却都在尽自己最大的努力去做到最好。格力和小米在过去5年的业绩更是突飞猛进，一日千里。

5年里，小米的营业额已经增长了3倍，在体量上也达到了互联网巨头的级别。手机出货量更是突破了1亿部。不断地拓展自己的生态链，在专注小米手机的同时，不断拓展业务，随着小爱音响、小米空气净化器、米家智能门锁等多元产品的面世，小米已经在建造自己的米家生态链帝国。

格力空调在董明珠的领导下，不在仅仅满足于单一的电器产业，更是不断地涉足新能源汽车，打造自己的格力手机，进军芯片领域，在不同的领域不断试错，寻找下一个赢利点，虽然结果不尽如人意，但是这种不断突破自我的勇气绝对给传统制造业带来了青春活力。

2013年小米营收为316亿元，格力营收为1200亿元。以此营收规模为出发点，5年时间过去，小米营收增长了1388亿元，格力仅仅增长了600亿元。虽然就2018年的营业额来看，格力仍然高于小米，但小米的营收在5年之内的确表现出了强劲的增速，增长速度小米“秒杀”格力。

从主营业务构成来看，虽然两家主业都较为清晰（小米是智能手机，格力则是空调），但也都在培育新的增长动能。其中小米IOT（物联网）产品逐渐贡献更多利润，成为小米的两大未来战略之一。格力短期内仍然无法脱离空调主业，其培育的智能装备业务等还需要一段时间才能开花结果。

此外，小米的国际化步伐明显快于格力，这主要归功于其手机业务。2018年，小米的国际市场收入为700亿元，同比增长118.1%，占总收入比率由2017年的28%提升至40.1%。

董明珠的“全员销售”

如今的空调市场竞争压力非常的大，去年空调的销售率不管是在国内还是国外都出现了一定程度的下降。而被称为“销售女王”的董明珠也为了冲刺业绩而要求“全员销售”，并且制定了一定的销售指标和考核标准。

面对外界的质疑，格力回应并没有考核任务，只是为了激励大家。但这仍然让很多的员工感到十分为难，你说卖得好吧，那也就算了，如果卖得不好，即使没有考核任务，员工也会担心自己的表现是不是会让上级感到不满，在这种情况下导致了很多员工只能自己掏钱买自己消化。

据了解，这一种销售模式已经不是格力第一次使用了，之前格力的手机研发出来时，董明珠就要求公司的所有员工都要使用格力的手机，而这就导致了格力的手机还没有真正销售，便有人在二手交易平台上看到了低价售出的格力手机，这让格力的手机还没有面世就让广大消费者对格力手机有了不好的印象了。最终使得至今格力的手机也没有真正成功地对市场销售，而这种销售模式的结果都是不了了之的。

“全员销售”模式的再次启用在外界看来伤害了渠道的利益、影响了公司的凝聚力。在这种情况下，两种结果都对格力有着不利的影响。但从结果来看，确实让格力的销售在短时间内迎来了一波小高潮，这也让外界猜测是不是因为董明珠为了赢和小米雷军10亿的赌，而想办法冲刺2000亿元的销量才做出的“自救”行为。

如今，董明珠在会议中又定下了一个“小目标”，要在2023年做出6000亿元的销量，要实现这个目标的话，接下来5年格力的年增长率必须达到25%以上才可以。未来格力的模式会有什么变化唯有拭目以待。

雷军的“去扁平化”

日前，小米集团组织部下发正式文件，宣布新一轮组织架构调整。这是小米继去年9月成立集团组织部、参谋部以来，规模最大的一次组织架构调整，也是继2018年9月、12月，2019年1月，小米香港上市后短短7个月内的第四次组织调整。

在2月26日最新的一次调整中，小米加速推动了AIoT战略落地，新设了人工智能部、大数据部、云平台部，且均直接向CEO汇报。除了一如既往地贯彻“提拔年轻人”之外，小米毅然决然地摒弃了“扁平化”，而走上了“科层式”的轨道。

据报道，在一份层级计划中，小米专员级别为13级左右，经理为16级到17级左右，总监为19级到20级，副总裁为22级。有小米员工表示目前上班要打卡，而且在今年春节后考勤尤其严格，部门也设有KPI。这也就意味着，小米正在告别扁平化管理，转而迈向传统的层级化管理。

按照雷军2013年在互联网沙龙上的演讲，在核心创始人组成的顶层，雷军自己的第一定位是首席产品经理，他有八成时间是参加各种产品会，雷军在这些产品会议中和一线产品经理、工程师共同决定了小米产品的各种细节。

扁平化管理曾是小米引以为傲的公司制度，同工程师文化一起，成为雷军经常称道的两件事。雷军曾经表示，小米除必要高管外，大家都是工程师，没有中层。正是这种扁平化的管理模式造就了一家颇具市场竞争力和行业影响力的公司。而小米此次推倒扁平化，转而学习自己曾经“看不上”的科层式管理，原因在哪？

业绩大幅下滑，恐怕是罪魁祸首。根据IDC中国市场数据，小米 2018年四季度出货量同比降低了 34.9%，比公开承认销量下跌的苹果还要触目惊心；而华为则同比增长了23.3%。

上市后的小米，从业绩表现来看，战斗力和执行力远不如“军事化”管理的华为。雷军显然已经开始认识到这一点。

不管两种管理模式的利弊如何，至少我们看到了雷军一直带领着小米积极地改变，以适应当前。这可能也是“10亿赌局”所带来的一个好的影响。

互补与共赢

总的来看，虽然两人的“赌局”是围绕经营模式而展开的，但是，在实际操作中，谁也没有排斥对方的模式，没有否定对方模式的作用，而是积极主动地融入到对方模式之中，充分运用和借助对方模式的优势，弥补自身模式的不足，拉长自身模式的短板。

事实也是，在互联网飞速发展的今天，如果否认互联网给企业生产经营带来的机会与挑战，不积极融入到互联网之中，是很难在市场竞争中取得优势的。即便已有的地位很高、优势很大，很快也会被其他企业超过。从这个角度来讲，实体企业必须积极运用互联网技术，发挥互联网在企业生产经营中的优势。

反过来，利用互联网获得快速发展优势的企业，也不能因为拥有很高的互联网技术和平台，就看不起实体企业，就认为实体企业要被淘汰。互联网企业能够生存下去，尤其是互联网平台，能否永远得到消费者的支持和认可，最根本的还是要有实体企业。

所以，“10亿赌局”的输赢已经没有太大意义。真正需要重视的，就是互联网与实体企业如何才能更加有效地融合，更好地让实体企业使用互联网技术，而让互联网企业更多的依靠和支持实体企业。互联网平台和实体企业，应当是相互支撑、相互依靠、相互促进的两种载体、两大群体，彼此之间可以竞争也可以配合。小米模式不是最完美的，格力模式也是存在一定问题的。如果两者结合起来，就有可能做到更好。

“10亿赌局”无关输赢但却关乎中国经济变局。董明珠和雷军都是值得尊敬的中国企业家，他们代表的是中国企业不断突破边界，实现自我升级的变革力量。如果有越来越多这样的“赌局”出现，对于中国经济而言是件好事。

（责任编辑 庄双博）