“产品狂”丁世忠踏上新航路

“产品狂”丁世忠踏上新航路。

自2012年开始，中国体育用品行业进入不堪回首的隆冬。过去的批发模式受到空前挑战，产能过剩、库存压顶、管理混乱等一系列顽疾集中爆发。小企业在大浪淘沙中消失，品牌企业踏上艰难的转型之旅。

历经两年变革，行业中体量最大的安踏率先实现华丽转身。2013年，安踏净利润达到13.15亿元，营业额、毛利率及净利率均高出市场预期，其股价由最低点的4.03港元回升至12港元左右。最新披露的数据显示，其2014年第四季度订货会的订单额(按批发价值计算)录得双位数升幅，已连续4个季度持续增长。

“行业的冬天是否过去不好说，我觉得安踏是走出来了。”安踏董事局主席兼CEO丁世忠颇自信地告诉《二十一世纪商业评论》(下文简称《21CBR》)记者，但是，他不满足一年卖几千万双鞋。刻下，丁世忠热衷研究小米模式，后者征服普罗大众的高性价比、创新产品，恰是安踏的精髓所在，取他山之石的背后，丁或许较雷军有着用户规模的更大抱负：“中国仍有超过5亿人还没有自己专业的运动鞋。”

表一

零售转型

过去两年，中国体育用品行业经历巨大考验，行业普遍沿袭品牌批发模式无以为继。业内人士戏称，批发的生意模式如此简单，“一年4场订货会，经销商一订货，进行生产，只要按时交付，就准备向联交所报告业绩了，终端是否出清概不理会”。

2012年，丁世忠开始大刀阔斧改造安踏，坚持向品牌零售公司转型：“从品牌投入、经销商开店、经销商订货，检验每一个环节的成效直接标准就是消费终端是否卖出去。”

变革首先体现在技术工具的进化。两年中，安踏投巨资与国际巨头麦肯锡和SAP一起扩充ERP(企业资源规划)系统，完善和优化企业IT一体化管理，用以监控终端店面进、销、存完整的数据链。ERP建设以每天10家左右店面的速度快速推进，“安踏全国7700多家店，过去EPR系统只覆盖其中一小部分，现在大约90%覆盖，重点区域实现了全覆盖，我们跟踪终端数据以衡量运营表现。”丁世忠告诉《21CBR》记者。

实时的ERP系统、终端网点提交的每周报告、销售人员的经常性巡视，构成了安踏的信息反馈系统，同时辅之以更灵活的供应链安排。过去在订货会结束后，无论货品表现，概不补单。现在，安踏4次订货会之外增加多次补货机会，热卖款可快速补充，借助全产业链优势，从经销商补充下单、备料生产直到专卖店上架，最快只要30天，尽可能捕捉每个潜在的销售机会。

安踏以往的终端店面管理接近“放羊式”的，对于经销商订货听之任之，“一个店篮球产品多，就像一个篮球专卖店，跑步鞋多像一个跑步专卖店”。如今，安踏变被动接单为分销商订单指引，在公司内部将之称为TOP管理：“根据店铺实际状况，我们为经销商规划商品结构，比如一个店订货品类中篮球规划15%、跑步规划30%、综训规划30%……完全按照我的要求进行品类规划。”丁世忠说。

干涉经营自由，那经销商不要反弹吗?只居高指挥，放手不管，显然不行。安踏重新确立零售导向的业绩考核模式，过去只分大区制定销售目标，考核出货多少就行，现在，分销商的售罄率是最重要的考核指标，倒逼内部改进销售服务，将终端库存降下来。

2012年，丁世忠集合商品、渠道到服务等各方人才，组成一支专业的ICU团队帮助分销商推进货品零售，由ICU团队重点跟进销售有困难的分销商。ICU团队现有200多人，平日跟踪分销商的管理数据，为同店增长、售罄率等数据排名落后的店铺提供对策。

ICU是丁世忠眼中的“流动诊所”，他经常会让随行的ICU成员有点紧张，“多久能让病人出院?你们必须给我很明确的一个回答”。这位习惯下基层的CEO本人即一个四处行走的“游医”，在5月武汉市场的走访中，他为一家门店提供了整整10条建议，从货品陈设至厕所保洁事无巨细。

安踏VS小米

熟悉丁世忠的人都知道他的一句口头禅：“比安踏质量好一点的鞋子，价格一定贵很多;比安踏价格便宜一点的鞋子，质量一定差很多。”高性价比是丁在不同场合反复强调的竞争优势。

互联网时代，如何让品牌形象更加“锐利”?这是丁世忠念兹在兹的课题。前不久，他找到了一个志同道合的品牌——在手机业“红海”杀出一条血路的“小米”。在丁世忠看来，两家企业身处全然不同的领域，却本质共通，小米就是手机领域的安踏，反之亦然，“任何一个品牌核心在两个问题，卖给谁和怎么满足?安踏和小米的目标市场都是最广阔的普罗大众，且用低价格感实现高品质”。

开展错位竞争，避开与一线品牌直接交锋，或许是两家企业商业策略更为直白的诠释。“基于品牌故事、原创性等差距，小米若要跟苹果卖一样的价位，根本没法竞争”，小米所承受的国际大牌的竞争压力，丁世忠一定感同身受，“雷军定义了自己的市场，去卡1999元的机会。做企业要讲策略，不能盲目竞争，否则企业方向就走偏了”。

丁世忠坦承，在500到1500元之间的价位段，安踏同样难与国际大牌匹敌，“人家找NBA的90%球员做代言人，你花大钱请一两个明星怎么比?一定要差异化，安踏的鞋子定位在300到400元的区间最好卖，我们先接受现实，在这个价位做到最好”。

事实上，安踏曾犯过与国内其他品牌一样的错误，即拷贝国际大牌的宣传方式，花数千万元请NBA明星，推广再花数千万元，以为能提高品牌势能，高价卖出明星款球鞋，结果市场不买账，“一双鞋定价五六百元，一年卖不到五万双鞋，品牌投入完全脱离了生意模式。”

2013年，安踏重新修正篮球策略，主动降下身段，推出“实力无价”篮球战略，将NBA球星凯文.加内特、拉简.隆多代言的篮球鞋直接定价在399元，号称“国民球鞋”。丁世忠向《21CBR》记者强调，消费者花399元买到的鞋和外国篮球明星脚上穿的鞋子完全一模一样：“这款399元的高性价比鞋子一年有望卖出近百万双，在同价位段实现高性价比，我们知道自己的目标消费者需要什么，这也是我欣赏小米的原因。”

曾有人问丁世忠，好鞋卖低价，安踏的毛利率会不会受影响?他的回答是，安踏品类体系庞大，牺牲一两个SKU的毛利率，全品类的销量上去了，卖一双挣再多的钱，也不能和成千上万双的利润比，而且提升了品牌价值，这其实与互联网“明星单品”的策略异曲同工。

安踏和小米的相似之处并不只是营销定位和竞争策略。关键之道体育咨询有限公司CEO兼首席顾问张庆认为，两家企业领导人的工作方式也有共通点，都是产品狂人：雷军是典型的工程师和技术男，自我定位是首席产品经理，用80%的时间参加其他各种产品研讨的会议;丁世忠同样从鞋底、帮面、舒适度各方面，苛责他的研发设计团队，其本人是安踏所有重点产品的第一个用户，最大的爱好就是试穿公司设计、研发的新品，只有自己满意才能做其他测试。

在洞悉消费者方面，两人也同是典范。小米公司成立初期，雷军曾在米聊上倾听上千人的想法，一周六天在米聊上班。丁世忠早年为了解安踏终端店面的实际情况，曾花费两年时间走遍中国所有的地级市，接受《21CBR》记者专访的当天，他徒步6.6公里，考察了武汉地区10家门店。

当然，丁世忠没有雷军七字诀(“专注、极致、口碑、快”)传播利器，安踏也没有酷到招来“米粉”似的狂热，不过，这没有影响10名安踏鞋的用户中，有9名愿意继续为丁世忠的性价比论埋单。

表二

技术生产力

如果小米只是一个单纯的苹果山寨版，肯定招不来那么多米粉。于安踏而言，高性价比，除了“垂直整合供应商”的成本优势，还要在产品上有自己建树。过去两年，行业困境的一大病灶即是抄袭成风。

2005年，丁世忠花费近千万元成立安踏运动科学实验室，进行基础和前沿项目的研发，逐年加大对研发的投入。2013年，科研投入达1.7亿元，占到销售总成本的4%，在同业中该投入水平堪称最高。对于代工起家、素来强调成本管控的安踏而言，这是丁老板的一笔大开支。

要实现符合消费者高性价比需求的技术创新，这为安踏运动科学实验室主任阮果清及其团队带来不小的挑战。以安踏今年主推的呼吸网2.0球鞋为例，阮果清就为鞋面的针织技术颇费思量。针织技术以前主要用于毛衣制作，其轻薄良好的透气性应用在跑鞋表面非常有吸引力，前提是得攻克稳定性的难题：“鞋子和衣袜这些产品很不一样，在平常的使用中会受到来自脚和外部环境的很大冲击，同时要顾及鞋子对脚的保护作用，在所有因素保证的情况下需要尽力减轻鞋子的重量，太重的跑鞋没办法跑步。”

将针织技术应用到跑鞋上，如何精准控制误差也不容易。针织技术应用在衣服上允许1厘米的误差，鞋子的误差必须控制在1毫米以内。实验室专门引进的针织机器本用来生产毛衣，其生产规格、材料等要求与鞋面制造完全不同。阮果清的团队须与机器厂家一起改进生产流程，让误差率缩小在毫米以内。

当然，创新产品在安踏有一大前提——不能太贵，盲目研发新产品、华而不实是其所痛恨的。“呼吸网2.0跑鞋所用材料比普通的要贵，我们通过优化技术、减少工序砍掉了不少制造成本，普通的鞋面有20多道工序，呼吸网2.0鞋面工序被减少到五六道，而且核心工序依靠的是机器。”阮果清告诉《21CBR》记者。

除了针织技术，呼吸网2.0跑鞋还采用了能量环科技。鞋的大底圆型根据汽车轮胎设计，双层结构在外圈圆形受压达到极限时，中间实心部分能起到良好的支撑，打破常规运动鞋只能缓震或反弹的单一效果，结合特殊的材质，让能量环大底变得很轻。阮果清团队的成果丁世忠会直接感知，接受专访当天，他就是穿着这款鞋，走了11000多步。

集中在鞋、服两大领域，安踏已收拢了一大批专利，比如弹力胶科技，其拥有良好的反弹效果和抗压缩变形能力，能够提供持久的运动稳定性能，2013年其售罄率最高的产品是“柔软柱”跑鞋。服装领域同样构建了自有技术体系，比如A-UVFIGHT科技能抵抗紫外线辐射;A-ANTISEPTIC科技抑制细菌在织物上生长，保持衣物持久清新;A-FROZENSKIN科技能够有效调节体表温度，即使在炎热且潮湿的环境中亦能保持皮肤干爽。

2013年，专利技术帮助安踏在鞋类、服装、配饰共推出超过6500款新品。2009年，科技类产品在安踏的销售占比超过10%，至2013年占比已经翻了一番。“我们自主研发的新产品，现在每一季的销售已经占比超30%，其利润率较普通产品高出20%。”丁世忠说。

如今，安踏走出体育用品行业的低谷，重回增长轨道，丁世忠思考最多的，即如何用创新思维来推动行业升级，成就小米这样的经典案例。丁世忠坚信，传统的鞋服行业一样会有明媚的春天，他告诉《21CBR》记者，高性价比产品最受市场关注，中国仍有超过5亿人还没有购买专业的运动鞋，这就是安踏未来的机会。