罗永浩口述锤子创业的43个感悟：不要害怕做生意

罗永浩口述锤子创业的43个感悟：不要害怕做生意。

“ROM发布前，他们觉得我的方向全是错的”，罗永浩说他最艰难的时候是在ROM前后，“进度是一坨狗屎，后面的钱也全都没有到位。有一些工程师甚至隔三差五去问财务会计，我们账上还剩多少钱。大家都很悲观，整个公司都是悲观的情绪。我发布会当天也讲砸了，他们有一些人在小米那些公司有朋友，就被羞辱，就说你好端端一个人，奈何从贼呢？”

这个“贼”现在坐在《好奇心日报》的记者面前，回顾过去24个月里他觉得最重要的事，在三天前的锤子手机发布会上，他的产品亮相，两天之内便获得超过5万台的预订量，我们看看他说了什么，他经历了哪些“憋屈”和艰难，他的悲观和乐观，他是否改变了对世界的看法，他如何看待生意、锤子、小米、苹果、Google……他对未来怎么看，偶尔还会有一点他对过去的评价。

我们这里讲述的是一个认真的人，一个有好奇心的人，如何实现自己的梦想，并且在这个过程当中还能保持自己与这个世界的距离。

下面的文字主要来自于罗永浩接受采访时的对话实录，小标题为编者所加，因为我们文章逻辑结构的原因，它不是完全按照采访时间线再现的，可能会有些误读。

不要害怕做生意，做生意没有想像的那么难

1，选对创业模式，20岁和40岁的人不一样

2，如果有拖延症，自制能力差，那就给别人做老板吧

3，很多时候是未知造成的恐慌

4，不能丢了你的价值观，不能因为做生意而丢掉看待世界的方法

原来做英语学校嘛，做了两年赚到点钱了以后就不想干了。因为我由衷地不喜欢那个行业。因为在2008年我拿钱做英语培训的时候，是唯一被我自己和我朋友认为可以赚钱的项目。你知道我年轻的时候是一个文青加愤青，包括我的朋友和我自己都不觉得我能做企业。

我起初在新东方打工，然后做了一个牛博网，牛博网被关掉以后，当时是路金波找我，让我写书给他，他说一年卖个几十万册畅销书也是没问题的。

后来冯唐和我过年吃饭的时候，你知道冯唐是很牛的畅销书作家，但是他认为靠书来赚钱生活在中国实在是太累。中国这么大一个国家，真正靠卖书过得很从容的，全国连20个也数不出来。我们把畅销书作家百大找出来，基本上从20以后都只是中产阶级。他说你如果是20、30岁的，一年卖一本畅销书也没有问题，但是你都快40了，上有老下有小会很困难。

他知道我自制力比较差，要是做一个团队的工作，你会被迫按部就班地走下去，要是你是一个自由职业者呢，就比较容易拖稿。他说我应该去做点儿买卖，做点儿生意。我说我这个性格做不了生意，他说怎么不能，都是逼出来的。就经常在一起吃饭聊，他说没做过你可以拿一个试一试。

譬如说英语培训，再差也不会赔钱的。然后我就有点儿动心了，后来冯唐和我的一个发小帮我找了钱，筹了几百万就开张了。开张以后因为没做过公司所以确实很恐慌，头半年一半的时间都是在公司，天天熬夜，各种掉头发，紧张，其实4、5个月就基本理顺了，就发现其实做生意就是那么回事，跟我这辈子学过的大多数东西一样，最开始的时候是未知造成的恐慌，一旦理顺了，就发现也就那么回事。

（好奇心日报：做这24个月的手机以来，你对世界的认识有改变吗？）完全没有。我见过很多我的朋友，价值观比较坚定的，后来做了一些生意以后，就开始产生犬儒主义的念头了。走到今天，让我能坚持下来的原因，很大程度上跟我的价值观有关系。早期的很多工程师，他们是冲着我来，在产品理念上跟我是死去活来的冲突，也就是说我们开发进度完不成的程度下，让他去调15秒动画的时候，他觉得我疯了。

他们自己内部讨论过，说这个老板虽然傻逼，但好歹是个好人嘛，就算他错了，既然我们是冲着他来的，黄了我们就走人。当时他们已经在找下一份工作了。他们的想法是，我们陪他走完这一段，等关门那天吃完了散伙饭再走。所以这个完全是靠我的价值观，要不然他怎么会陪我扛？所以他们没走，一个都没走，靠的就是这个东西。所以对我来讲，价值观始终都是特别重要的。

选对行业很重要。如果有能力影响更多的人，那就做衣食住行这样的大众项目

5，你喜欢的东西会成为你日后创业时的积累，比如工业设计对于罗永浩

6，挑好自己的标杆，宜家无从下手，苹果，恰好，最聪明的乔布斯死了

7，发现一个行业中核心人才最需要的是什么，比如缺的是懂设计的老板

然后因为我讨厌这个行业，但是你亏损是有恐慌的，你顾不上，所以没日没夜的工作，做了两年多，我们成绩还不错，从0做到1400多万，用了两年的时间就开始赚钱，一赚钱就完全没有一丝一毫想做下去的热情了。

再加上这两年半的时间，我们在网站做过两次大型的演讲，我的朋友就告诉我，你看起来是能够影响大众的，因为我最高的一个视频点击是1000多万。可惜做的是小众项目，衣食住行才是大众项目，但是我选的是小众的英语培训，更何况我们选的是小众的小众。这成了我和冯唐在那段时间密集聊的话题。

这样聊了半天以后我就想到我比较喜欢的两个企业，一个是苹果，一个是宜家。这两个公司都以设计著称，然后我小时候想做过木匠，所以我是有一些工匠情节在的，要打造一些physical的东西出来是我比较沉迷的。我喜欢软件也设计软件，但是和做一个看得见摸得着的东西给我的满足感是完全不一样的，我希望我能够做一个宜家或者苹果这样的企业。

第一是我最喜欢手机；第二是手机市场份额是最大的，手机对于绝大多数人是必需品，但是PC和Pad也不是，要做就一定要做最大的（市场）。你可能听说过当初乔布斯做多点触控，开发完了以后第一个想做的是平板，但是后来觉得平板一定卖得没有手机多，所以他就把这个技术用在手机上了，等手机做火了再去做平板，其实这个技术是为手机开发的。

但是我感觉不到做宜家有任何的优势，只是我想做。但是苹果的话我有比较大的优势：一是乔布斯死了，这是很重要的，我不是盼他死，而是他凑巧已经死了，这促发我去想这个事儿。第二个是我的朋友羽良，他是网易的，我们聊起来的时候，他就很鼓励，他说这个圈子里就一个聪明人，他还死了，剩下的又很笨，这是一个很好的机遇，完全可以做。

然后我自己做这个的自信来自于工业设计，我自己研究了很多年，人类历史上的消费类电子产品只有三个企业以设计著称：早期的博朗，中期的索尼和后期的苹果，就这三个企业能持续地设计出好的产品，其他企业偶尔能做一个惊艳的东西，但是长远地看它们的设计所在成功的比重是非常小的。

这三个企业能做好，可不是乔布斯、盛田昭夫或者博朗兄弟自己会做设计，他们懂设计，请对了人去做设计，这是很重要的。其实设计人才一直不缺，缺的是懂设计的老板。你去跟设计师聊，他们都会有感慨，这个行业是一直职业满足感最差的行业，他们一生中都没有机会给懂设计的老板做产品，这是这个产品的悲哀。

为什么是苹果？进入一个领域之后，你到底能做什么。

8，Google是科技狂人，别人做火车，它做飞机，那种公司我绝对做不了

9，像苹果一样，懂心理学、懂体验，懂优美，懂用户感受

10，苹果做得那么好，是跟乔布斯本人每天跟产品经理坐在一块儿抠产品是相关的

11，很多傻逼企业老板认为谈合作谈战略布大局才是重要的，这是非常可笑的

12，产品本身是最重要的，凑巧如果你会营销，你就赚了

还有就是从业人员笨，我说的笨不是指绝对智商，都很聪明。但问题是在消费电子领域，科技只是基础，科技公司分两种，一种完全是technologydriven（技术驱动型），就像Google，Google在用户体验，产品的感受和心理学上的考量都是很粗糙的，但是它牛的地方是它在某些技术领域里是走在世界最前沿的。

当别人做不出来只有你能做的时候，它的细腻、它的优美、它的体贴都不重要，因为它是有和无的问题。航空业现在很成熟了，大家都在比餐饮、服务，是因为它已经很成熟了，但是当大家都在坐火车的时候，做的第一家航空公司，它只要能飞起来就已经是牛逼得冒烟了，就完全不用考虑服务了。

所以你如果是技术驱动型的公司，体贴、细腻、优美这些完全不重要，就是人无我有。那这种公司我绝对做不了，创始人本身就是科技狂人。

当年摩托罗拉发明手机的时候，体验是不重要的，但是等到全世界都开始用手机，手机已经高度模块化了，技术都是那几个巨头供应的，大部分厂商自己不做核心技术。中国消费者老有个错误的说法，是中国的企业不掌握核心技术，你到美国去，企业也不掌握核心技术，它要么是买来用、要么是借来用，要么就是有钱了收一家有技术的公司。

在纯技术领域里，苹果对人类是没有贡献的公司，但这不意味着苹果不伟大，它把别人做的成熟技术，拿过来非常合理地组合起来，实现一个完整优美符合人类需求的体验，从而显著地改善人类的生活品质，在这个方面苹果是一家非常伟大的公司。

我去研究苹果这么多年的时候，我只是觉得这些企业能做，技术只是底子，技术是必须的，但是推动苹果往前走的核心不是技术，而是它懂心理学、它懂体验、懂产品的优美和用户的感受，这些东西是很难由科学家和理工男来完成的。这说白了这是人左右哪个大脑发达的问题。

是这样，产品分两块，一个是技术实现，一个是设计，设计我是不讲外求的，我自己全都能设计，我们现在软件交互40%的设计是由我一个人完成的。另外的50%多是软件团队在逐步建立起来的过程中完成的。而且我们在招软件产品经理团队的时候都不要有专业背景的，就是看有没有sense，品味好不好，人机交互是高度依赖天赋的。

苹果做得那么好，是跟乔布斯本人每天跟产品经理坐在一块儿抠产品是相关的。其实这是唯一重要的，或者说是最重要的，结果很多傻逼企业老板认为自己出去跟别的企业谈合作谈战略布大局才是重要的，这是非常可笑的。你做这个产品，产品本身是最重要的。凑巧如果你会营销，你就赚了。

关于团队，有很多值得说的事

13，自己做企业，不是说每一个事情都要亲力亲为，就怕不知道自己的短板

14，招对人很重要，Jeff来了，同行就知道你是做什么的了

15，你做一个大项目，就不能找管理几个人经验的人来做主管

16，做对事很重要。全球最有钱的公司，上千个最好的工程师，但路子走错了去做Vista依旧会失败

17，要敢于否定自己，6个人做ROM是件错误

18，老板在核心业务上要有感觉，心里要有数

19，团队要稳定，这还是一个老生长谈的问题

反正自己做企业的话，不是说每一个事情都要亲力亲为，就怕不知道自己的短板。比如说这块你明明不灵，非要做这块儿，你擅长的又找个不靠谱的来做。

一开始我们没有招到对的人，招人很困难。最后招到Jeff（钱晨）以后才解决了问题。

硬件起步大概是从2013年的六七月份开始，我们定义这个硬件产品是从春天开始的，三四月份的时候。启动开始，买了设备、仪器，硬件工程师进来开始用螺丝刀捣鼓，当然我也看不懂。那个东西是去年七八月份开始动手的。所以现在已经接近完成了这个东西，不到一年的时间吧。

做我们这样一个精细复杂的东西，如果是八到十个月完成，在业内会被认为是非常快的。但是外界不懂，他们整天看贴牌机厂商，他们说，周鸿祎为什么做手机，这个月说，下个月就上市了。我要做贴牌机也是这样。而且很有意思的是，因为我们在媒体上动静闹得特别大，深圳那些厂商几乎全找过我们，他们都以为我们要做贴牌机，然后他说，你选谁？我说我们不选谁，打算我们自己做手机。

他们特别震惊，他们说，啊，你们还真做手机啊？我说，这叫什么话，我们就是手机厂商，我们就做手机。他说哦，这我们倒是没想到，以为你就是讲个品牌故事，做个宣传推广，然后就卖了，卖明星机一样。他认为是这样的，我说我们不是，我们自己团队做。他说，那你们会做吗？后来我们说我们找的是钱晨，那圈里面都知道嘛，他们就说，误会了。

我们要做这个的时候，软件产品、硬件产品应该是什么样子我心里全都有数。实际上没开始做的时候我脑子里这些画面全都已经在了。但是技术实现我们确实没有这些技术背景，原来我是一个英语培训行业的，做过媒体性质的网站，所以前期技术方面是非常非常困难的。

到处去找人，也找错过人，然后过程中受了很多的罪。但万幸的是，软件的操作系统分两种，一种是基于安卓来修改的，这时候底层的架构都是由Google这样一个了不起的公司替你做完，你只是做一些表现型的东西，这会有一个好处就是即使你走错了也是能回来的。

它不像大型平台的开发，你写一个安卓的操作系统出来，如果你找的不是一个地球上顶尖的架构工程师的话，如果路子走错了，你往上堆上五万人也解决不了。就像Windows做Vista，把地球上最好的工程师，堆了几千人，依然失败。所以软件行业的开发，如果架构做错了，主导的人全局意识差，再怎么堆人也是没有用的。我们比较幸运的是底层的技术是Google做好的，而且是完全成立的，在这个基础上我们做一些表面的东西话（就比较简单）。

一个安卓操作系统的本质是什么呢，是十几个内建的App加一个底层结构再加一个framework，把它协调起来这么一个架构。

在这个基础上去做的时候，我们比较幸运的是找了两个比较不靠谱的工程师去写某一个App，一般是两三个月是能完成一个基本的雏形，但是这两三个月如果做错了，你再找两三个人再写两三个月还是能做出来。所以我们中间有过很艰难的试错过程，但这个过程不会让你的公司垮掉。但是如果是需要两百个人同时协调工作，但是你的架构师和技术主管找错了，那这二百个人的努力全部废掉以后，这个世界是不会给你这个机会的。

因为前期没有靠谱的主管，我们总共加起来，前期冤枉的时间至少有半年以上。

所以我们走到今天用了两年，软件成熟度在发货以前才勉强达到一个稳定的水平，这完全是因为前期走错了路而付出的成本。但是这没有办法，因为你在这个行业里没有任何资源嘛。

（ROM）那个时候也不一定都错了，的确有一部分是错了。但是最大的问题是你不能用6个人去完成那个工作，那时候至少也需要20、30人，我们因为当时找的技术主管认为6个人够，我们就用了6个人往前走，所以导致时间浪费了。我们浪费了宝贵的将近半年的时间，这个代价是特别惨重的，怎么估量都不过分。

钱晨其实主管的是硬件，软件他也一起带，但是他主要管的还是硬件。软件部分是去年7月份我们从台湾的人保科技招了一个主管，是一个台湾人，叫StevenCai，我们把他招进来以后，他自己是不做开发的，但是他是带队做开发，管过100多人的团队。那个时候我们已经从科技公司里招了专门的人力资源过来，开始高速的扩张。我们搬到这个楼的时候是50个人，现在已经是260、270人的样子了。这是大概用10个月的时间实现的，所以这个时间还是特别快的。

起初呢几个工程师跟我商量，只要凑齐两三个人就开始一个App，凑齐两三个就一个App，这样的分工，这时候还是群龙无首的局面。我刚刚讲，如果这个时候我们做的是一个大型的系统，用这个方式做是一定会黄的。好在安卓是基于人家的底层技术去做一个一个的拆分，所以这样的好处是某一个即使做错做死了，再来一遍也就是两三个月的时间，所以我们虽然也走了很多弯路，但也算是勉强跌跌撞撞地往前走。后来招了StevenCai以后，因为他带过大团队，把任务分工做得很科学，效率马上就上来了，然后基本上就走得比较稳健了。

软硬件的头目都有了，这是到了2013年七八月的时候。

实际上我们因为以设计风格而著称，我们所有的竞争对手都来挖过我们的几个设计总监，而且开的价钱都比我们高得多，这是我曾经担心的一件事情，我就跟他们开玩笑，为什么他们挖你都不走？他就说，哎呀，你也别太自恋了，我们也不是有多喜欢你。主要是那个公司根本就不注重设计，他出了钱，我做了出来，他也不识货，何必呢？他觉得到我们这里前途好，觉得会发财，另外我们老板懂设计，沟通起来愉快。如果是一个煤老板，说再加点红的，再加点绿的，你又不能不听老板，但老板是一个土老帽，也很疲劳。

我们其中一个team的总监，是在加拿大读书回来的。在网上有很多设计稿，在英文的设计论坛上小有名气的，他刚来我这里的一个月，美国苹果的人力资源总监天天来信来电话挖他，因为他跟苹果有一个设计师风格比较像，那位设计师去创业了，他们就挖他去苹果。绝大多数的UI设计师都以去苹果打工为荣，所以我就担心他走了，那边天天打电话，打了两个礼拜，他也把别人给拒了，我还挺高兴的。我们团队超稳固，创业公司人员流动很厉害，我们这两年开除了一些不称职的，还有一些试用期不合格的，算人员流失走掉的话，可能迄今为止所有从0到260多人的过程中可能不到5个人吧。非常稳定。我知道一个软件工程师和一个BSP骨干工程师都是因为离开北京，家搬到外面去了。

产品价值，这个才是做事情的核心

20，好东西人人爱

21，不要相信理工男就对好东西没有感觉，跟所有人一样，他用过好东西之后就不会再用差的了

22，不要低估小创新，100多个人性化的小创新完全可以决定价值

23，核心的东西一定要自己做，能自己做的事，就不要用别人的

24，我们不太依赖什么群众智慧之类的东西，他们给你想到的主意你来实现和完成的时候充其量是让他满意的，而不是带来惊喜的。

25，精英团队如果做得足够好，是可以给群众带来惊喜的

26，我们的核心竞争力有50%是软件交互。这个才会让用户对你产生粘性

27，不要相信焦点小组，自己团队判断总是会比调研要准

28，但有时候会出现偏差，乔布斯也会犯错，比如……噢，原来女人不在意手机很大，因为本来就已经很大了

当然还是有很多的遗憾，但是基本上还是不错的。我们是经历过这样的阶段，因为工程师通常是对美感这些细腻的东西不是特别在意的，所以我们用了很长时间去说服工程师为什么我们要把那么多的时间精力用在那些动画上，你比如说你可能玩过时钟，要把动画这个东西调得这么优美和高级，我们把工程师逼得死去活来的。

它是这样的，一个东西卖得贵还是便宜，很大程度上是心理感受，品牌也是心理感受。所以如果你把钟表这些细节做得非常优雅，非常酷，文艺青年或者在乎生活品质的人就会觉得这个东西很值，他用惯了这个东西再用别的东西就觉得不习惯，生活品质下降了。但是科学家或者理工男是不太在意这些的，可是完成和实现这些功能又需要这些人，所以在做的时候，他们特别不接受。他们说我们在上家公司也做过这样的时钟App，从来没有人花这么多时间去做这么不靠谱的动画，觉得我吃饱撑的，坚信我是脑袋有问题。然后我要花很多时间去哄他、说服他、骗他，等做到这个东西出来放在网上，一片叫好的时候，他们有点儿懵了。我们相当于是领着一帮性冷感的摄影师去拍一个床上镜头，而且是一个唯美的床上镜头，这个太他妈难了，所以当出来以后一片叫好的时候，他们也觉得好了，还在网上说，这个App是我写的。

然后还有一个做这个的过程中，本来想在今年的演讲过程中探讨，但是由于时间的关系删掉了：到底有没有对美和艺术这些东西完全迟钝的人。其实还是有的，但是没有我们想象的那么多，很多我们误以为不在意美感的人，实际上当用过好东西再用差的时候就会不适应。

我们通常认为理工男不在意这些，但实际上大部分理工男用过好东西再用差东西也是受不了的。

（对锤子手机）不会失望的，只要用两个星期，你是完全回不去iPhone的。因为我们在人性化细节方面至少有100多项走在苹果前面。这些都是小创新，大家都说意义不大，但是量变导致质变在这里也依然是成立的。你做的小的，体贴的人性化设计，3、5、8个你可能说也就这样，但是如果做到100个以上，你用熟了再回去，你会发现苹果处处都是难用的。

原则上核心应用都应该自己做，我们现在没自己做的都是没有条件自己去做。

就是手机出厂的时候最基本的那17、18个东西，包括地图。为什么用高德呢，一是因为它优秀，技术成熟，二是我们要自己做的话，可能会做好几年。后期我们可能会自己做，数据还是可能会调用某一个应用商的，但是表现形式和交互我们可能会自己来处理。

我们对所有第三方的App在交互上都是不满意的。

（产品形态）差不多40%是我想的，这个行业也是特别依赖精英的，我们的产品总监朱萧木在所有关键的亮点feature里他想了20%-30%。

这个团队有10来个人吧。现在我主要做的工作是，我要在他们做一个比较好的App里，加入1-3个亮点的设计，使这个App明显优于其它的。这个主要是我和朱萧木，以及产品团队的一两个骨干分子做的。当然也有来自其它成员的好的点子。我们骨子里是一个精英意识非常严重的团队，我们不太依赖什么群众智慧之类的东西。我们的App和群众产生互动的时候通常是补漏，我们想了一个很好的东西，但是有两个漏洞，发出去以后有人替我们发现了，补一些漏洞。我们加一点改动进去就会完善。我们依赖群众智慧是做这些东西，但是设计产品不是靠这些东西，因为他们给你想到的主意你来实现和完成的时候充其量是让他满意的，而不是带来惊喜的。

（好奇心日报：庸众的品味堪忧？）也不是这么说。听起来价值观有问题，但本质上是这样的。小米的团队和苹果比的话，苹果是一个精英团队，做出超越群众期待的东西，小米是自己团队很不错，他解决了人机交互的一半基础，另外的一半靠群众智慧补足，最后的成品也是非常优秀的。但是他做到极致也就是让群众满意，而不是让群众惊喜。精英团队如果做得足够好，是可以给群众带来惊喜的。这是数量级上的差异。

但是为什么小米这么成功？除了我们一半观察到的东西以外，他软件上的成功和易用性也是个特别巨大的东西。这个东西，其它厂商去抄小米的时候也是有严重门槛的。小米的性价比优势，在传统巨头和它比的时候是守住的，小米的互联网优势也是守住的，真正让小米和其它厂商竞争有巨大门槛的是软件。软件是一个特别巨大的问题，所有地球上的手机厂商，在小米之前只有苹果解决了这个问题，小米解决了这个问题的一大半，仍然有远远优于他的竞争对手。所以我们觉得，我们可以把软件做得像苹果一样，甚至更好。那这个是我们赖以成功的一半优势。别人在看发布会的时候看到的是我用感性的东西打动我的受众，这是用外观很漂亮的东西，我们在广告和拍摄上也花了很多心思提升了它的逼格，我们通过与国际一流的团队合作，实现更好的品质和话题效应等等。他们普遍看到了这个，但是我们的核心竞争力有50%是在软件交互上。这个才是让用户对你产品产生粘性，以至于没法更换平台的东西。如果你只是靠外观漂亮让群众一看就很受刺激，花钱买单，是换不来你继续买下一代的。

钱晨在手机圈里是大佬级别，基本上我们要的硬件他是全能实现的。关键就是你怎么定义这个产品，所以我们花了很多时间去讨论产品，了解屏幕到底会有多大。我是讨厌大屏幕的，我就喜欢3.5寸的。但是用了稍大一点以后回去也有一点难受，人的心理接受是需要一个时间的。我一点一点也在适应这个过程，但是我仍然不喜欢5寸，也许我明年就喜欢5寸了，但是我现在仍然喜欢4.5寸的比例。我就坚持要做4.5寸的1080P。他们说，太冒险了，因为到今年这个时候我们所有竞争对手底线是5寸。

大的手机，第一，我就觉得笨重，傻，用着不舒服，但是你用一阵换回小的也难受，憋屈。你有没有这个感受。我从iPhone4到iPhone5的时候完全没有快感，但是回去的时候会感觉憋屈。本来砍掉屏幕一段，少两个人名理论上是没什么效率问题的，但就觉得不舒服。还有看电子版的网页本来可以一屏刷一下，但是突然发现少了四五行字，就会感觉很奇怪。还有我们之前的一个误会是，乔布斯老说3.5寸是最佳单手比例，这个也是男人的自我中心。女人的手比男人普遍小一些，3.5<