企业家应把握三种均衡

企业家应把握三种均衡。

秦晓：大家下午好，非常高兴在这里和大家分享我的一些看法。首先，我觉得我都很高兴看到《哈佛商业评论》在中国落地，刚才大家都讲到，继续向中国传播一些好的新的理念，也可以从中国正在发生剧烈变动的经济变动中了解一些新的东西。今天的会议叫远见引领未来，我们先要看看对目前我们所面临的外部环境是怎么看？刚才傅成玉老总也讲到几年前他们也看到情况了。这个大的问题就是我们现在碰到了一个周期性和结构性叠加的问题，总体来说都是下行的风险，因为周期性的问题有欧洲的有美国的，金融风暴之后受到的影响还在发展作用。对中国已经有很大的经济体必然受到影响，所以我们看到一季度的经济指标是逐步下滑的，到了第二季度应该是到了最低点，这是周期性的问题。政府会采取一些货币政策，当然我不认为会采取像09年4万亿很强的政策，我不这样认为。
但是，这个政策的效果还需要一些时间，总体看法就是在下半年的时候环比上会逐步的上升，减速会回落，全年业绩接近8%，或者8%的样子。但是，这个来得很快，对大家来说是有一些明显的影响。当然说起来更大的影响是中国经济是不是进入一个拐点？这是有争议的，很多经济学家包括政府官员都讨论到这个问题。一派观点认为由于人口红利的衰减，由于拐点的到来，由于一些外部需求结构的减少，中国两位数的增长已经到了拐点，会降到8以下，当然这指需要一段时间慢慢实现的。还有一种观点认为我们工业化、城镇化还没有完成，我们还有农村现代化，中国还有一个未来20年后更长时间享受8以上的增长。

我个人比较同意第一种观点，我觉得第二种观点大多是用一些实证研究，比如说韩国和美国，它有多少年的增长期，从经验的实证研究。第一种观点认为有一些具体结构性的研究，一些数据研究。那么，这个问题还在争论中，大家也可以关注这个问题。作为企业家，我想我们宁可把情况估计的更差一点，这样会更稳妥一点。如果我们认为中国未来进入拐点，拐点首先不是一个坏事情，我们从10降到7，可能会付出一些代价。只要这个下滑是一个平缓的有序的过程，我想它会更平衡。我们原来增长是一个不太平衡的增长，会更可持续，会腾出更多的空间为我们的制度改革提供一个机会。

当然，对企业来讲，我们长期生活在一个两位数增长的外部环境中，即便当时全球经济也是进入了一个十年的黄金(1687.70,11.90,0.71%)期。那么，经济全球化又为我们生产边界大大的扩展了，这个会造成什么结果？就造成一个投资冲动的，规模扩张型的增长。每个企业都经历过这个过程，所以说企业增长主要的源泉不是劳动生产力的提高，不是结构的调整，不是资产的优化，不是人力资本的提高，大部分是靠投资，规模扩展。有那么好的黄金时期，这件事情做了也是应该做的。问题是，像傅成玉老总刚才讲到了，要未雨绸缪，早看到问题。而且，最终企业的竞争力要回归到它的竞争行上，就是它的劳动生产力上去。

如果我们认为中国将来进入一个拐点，那一个最大的命题对中国，对中国的企业来说，我们曾经在两位数增长下活得很好，我们能不能在6、7的增长率下活下来，或者活得很好？说起来好象简单，大家去算算帐，这个帐就大了。两位数可以把银行的不良率消化掉，银行没有什么不良率，只要每年增加二三十贷款，分母越大，不良率仍然是1%，2%，那要是6、7，银行会不会有更大的不良率。有些企业，从盈亏表上看，我们每年的利润都是6、7，资产负债表上看，我们原来贷的款就会转为效益，负债方见效，资产方增加，有些资产被认为是好资产。如果到了6、7，我们有没有那样的贷款能力，还款能力，那个资产原来是好的，是不是就变成不好的是。所以，对我们现金流量表，对我们盈亏表，对资产负债表都会产生一系列问题。这些问题怎么办？我想一定要从企业的治理，企业的管理，企业的制度，企业的流程，还有劳动生产力诸方面解决，就是刚才傅成玉讲的练内功。

我觉得有几个均衡要把握，不管它整个的趋势是向上的，还是向下的，对于一个企业家我觉得可能有不同的应对，但是总体的一些它应该有几个均衡。一个是资产质量规模，我觉得资产质量，就是速度质量和规模这三者的平衡。一个企业的发展，要保持一定的速度，无论说总资产规模的增长的百分比，还是利润增长的百分比，这个就表现在它的速度上去了。一个是他的规模上，就是他最后在5年中，10年中要扩展成一个什么样的规模。不但是横向的规模，还是纵向一体化的扩展，还是一个网络性的，都有一个规模的东西。还有一个资产的质量，在行业中它的技术含量，它的产出能力是不是好的。我想这几个之间有一个均衡关系，他们本身是互相依存的，但是如果有一个跑得快了，可能造成几个失衡，在短期内的失衡应该是能够接受的，容忍的，但是如果长期失衡，就必然产生问题。我曾经写过一本书，就是讲规模质量效益的均衡发展，我认为是企业的长青之路，做起来大家都有大家的经验。

第二个就是效率和制衡的关系，我们现在出了一些风险，当然不好的风险更大，有信用风险、市场风险、操作风险。我们就要在一个企业的治理中和决策环境中加强各种制衡，避免风险出现。但是，另一方面企业的治理、管理也必须保证它有一定的效果。如果说企业完全没有效率，这个企业也是有问题的。这两者既互相依存，又不完全互相都能兼得。就是能在制衡和效率中找到一个均衡点，也是我们领导人体现领导能力的一点。

第三配置组织。我们定价的时候，治理市场资源的时候，可以用市场的方法做，也可以用组织的方法做。比如我买一个产品还是买一个工厂，这是一个资源配置的问题，我需要这个产品，有两个选择，一个我自己去市场买，一个我自己建厂。你建一个厂就把市场交易内化为组织内部交易，相当于一个组织行为了，要在市场上买，那就是一个市场交易，这是一种选择我们经常会面临的，是不是大而全就最好？不一定，是不是完全依靠市场，没有自己一些核心部件的生产？也不是。一定有交易性质和交易结构。主要的高管的配置，我们董事会是一个股东，有一些独立董事，但是CEO这些东西是由组织派，还是由市场选择？也是我们要面临的问题。我们的主要的一些中层的技术人员、管理人员，更多用组织来安排，还是用市场选择？我想两者是结合的，两者都需要。但是，如果事情能做到的事情尽量由市场来做，因为市场有一个比较好的定价机制，有一个比较低的成本。我们总是希望通过一系列的指标来评价每个人，其实市场会给你提供一个价格，这是人员的配置。刚才讲人员定价，奖励、激励，都搞出一套一套的东西来，包括我们国资委也是用预算考核。其实这些事情很多由市场来做，一个财务总监，一个信息总监，一个首席风险官，一个法律总监，甚至一个CEO值多少钱，市场是可以告诉你的，他今天做得好不好，市场也可以告诉你。你自己设定的很多指标，其实并不能完整的反映这个事情，因为你也不能判定是市场好了，还是他做的好了，是他享受了钱的成果，还是他做得好，是他透支了未来的人的成果，还是他做的好，这个断定的成本太高了。所以，一个现代企业的领导者永远面临这样三个均衡，我们未来会遇到更大挑战，我希望大家能够把中国企业做好，谢谢大家！