并购业务模式选择。
接近年底，各种并购会议、排名以及颁奖轮番上演，金融中介忙得不亦乐乎，但仔细观察不难发现，只有少数机构是名利双收，多数机构只能是赚赚吆喝。Bloomberg数据显示，2013年全球财务顾问排名中，前10大机构市场份额超过为60%，前20大市份额超过80%，95%以上机构市场份额不足1%，“长尾效应”明显。分析后可以得出，那些并购业务做得好的机构均具有独特的业务模式，它们均不是市场爆发后的跟随者，而是在这个行业耕耘多年的布局者。
按照并购业务对于服务的需求，我们从顾问、投资和融资三个层面来剖析各个金融机构的并购业务模式。
顾问模式
顾问是并购中最为核心的角色，往往在不同公司的重大决策中扮演着不同角色，贯穿于各种复杂的社交关系之中, 对各方诉求需处理得当，方能顺利主导并购交易进程和结果。在并购交易中，顾问交易规模是一个金融机构江湖地位的核心指标，然而什么样的机构能够脱颖而出?
首先是华尔街全能型投资银行，比如摩根斯坦利、摩根大通、美银美林等，它们的业务模式，大家都很熟悉，简单地说就是全面，我们姑且可以称该模式为“鲸鱼”模式。这些华尔街巨头能够提供并购所有层面的服务，不仅是顾问，还可以提供投资和融资服务，他们对于机构投资者和资本市场规则的熟悉程度使它们能够获得很多最具影响力的大单子。比如在双汇国际收购史密斯菲尔德的案例中，摩根斯坦利不仅作为双汇国际的买方顾问，还协助双汇借助标的公司信用在美国进行了债务融资，同时还为双汇国际40亿美元亚太银团贷款提供了融资顾问服务。
其次，即使在这种“鲸鱼”模式统治市场的情况下，不难发现，像戴尔244亿美元私有化、阳狮集团和宏盟集团的350亿美元合并交易等大单子并非落入“鲸鱼”之口，而是被一些号称是精品投行的机构猎获。这类机构包括拉扎德、Evercore、格林希尔以及美驰等。他们的特点也很鲜明，那就是专，他们专注于某一个领域，在此深耕多年，具有大型投资银行都无法具有的人脉网络和行业专业知识，我们可以用“鲨鱼”模式来比拟这类机构。因为专注和不断的积累，他们在市场也具有非常强大的影响力。如20世纪60年代，美国公司的扩张不同于以往的横向兼并或纵向整合，开始对被并购公司的管理、盈利能力有更高的要求。在瞬息万变的产业演化过程中，这些崛起于新兴产业的企业并未与华尔街任何一家老牌投行建立起密切的联系，恰巧为那些想打入华尔街并购排行榜的新兴投行，提供了珍贵的机会。在此背景下，凭借着在新兴行业及中小公司方面的专注积累，拉扎德，这家抱有新态度的华尔街老公司，改写了美国并购游戏的规则，作为一家专注于并购领域的精品投行而闻名于世。
相对于全能型投行，精品投行业务范围有限，不但缺少雄厚的财力支持，而且对于某些长期投资项目,更是"心有余而力不足"。然则，精品投行对于企业并购更为主动，他们花非常大的精力去研究行业发展趋势，跟踪行业客户发展需要并与主要客户保持密切沟通往来，他们更能够准备把握客户需求和提供独特而精妙的建议。这正是精品投行的生存之道。
目前，国内并购顾问仍然处于发展的初期阶段。对于某些并购项目，国内投行提供的增值服务还相对有限，以操作性工作为主，重在通道价值。首先，顾问很多时候并不太了解产业的情况，对行业的了解并不胜过上市公司，所以大多上市公司都是自己寻找标的公司，顾问在筛选标的公司方面并不具有优势。因此，顾问很难判断并购交易是否符合参与各方的最佳利益，难以巧妙地把握住交易中的平衡和力度。其次，在以上市公司为核心的并购交易中，支付手段匮乏，而顾问尚难以利用自有资金，采取直接投资或提供过桥贷款争取业务。因此，顾问还不具有向上市公司提供融资安排、风险管理等高附加值的能力。尽管如此，中国并购市场向市场化方向的演化，亦出现了顾问在设计交易结构上的创新案例，如华泰联合主导设计的掌趣科技收购动网先锋“同股不同价”的交易方案、蓝色光标收购博杰广告提供过桥贷款的收购方案。在精品投行方面，国内的华兴资本深耕互联网十年，终成正果。
投资模式
未来，并购将是私募股权投资的退出主渠道。以投资切入并购业务的，往往是具有私募股权背景或产业背景的机构，他们的运作模式由于并购整合目标和方式的不同而有所区别。在国内，典型如弘毅、硅谷天堂、二级市场收购以及参与型并购等模式。
弘毅模式。这种模式的显着特点是机构先行以股权形式入股一家行业企业，之后为企业发展战略、经营管理和资源整合提供建议，并在行业寻求积极并购，在短时间内迅速扩张，企业价值得到提升的同时，私募股权通过上市或转让退出。典型案例如弘毅投资中国玻璃。2005年6月23日，中国玻璃在香港主板成功上市，并引入全球知名玻璃生产商Pilkington作为战略投资人，弘毅投资完美退出。另一个典型案例为弘毅投资入股中联重科，协助企业整合海内外资源实现了飞速发展，如联合高盛公司、曼达林基金收购欧美三大混凝土机械制造商之一CIFA，一举奠定中联重科在混凝土机械行业拥有全球领先、中国第一的地位，正是这一模式的体现。而在工程机械行业的另一巨头，三一重工联手中信产业基金收购德国混凝土泵生产商普茨迈斯特的全部股权，其中三一重工持股90%，中信持股10%。在该案例中，中信产业基金的角色亦有异曲同工之妙。
硅谷天堂模式。硅谷天堂是我国早期的一家风险投资企业，近年来借助并购业务涉足了私募股权业务。该模式的特色在于金融机构不主导企业并购战略，相反是与上市公司一同发起成立并购基金，并根据企业需要去完成收购，待整合和一段时间运作后，再按照双方约定由企业购买或通过二级市场转让股份。这种模式的好处是，上市公司可以借助私募股权基金的力量去提前锁定标的企业并完成收购，不错失良机的同时掌握主动。私募股权基金并购起初就与企业约定好了退出方式和时间，退出机制明确，风险可控。
以硅谷天堂为例，近年来，分别与大康牧业、京新药业等上市公司或其实际控制人联合设立并购基金，其中，上市公司或其实际控制人与硅谷天堂通常各自少量出资约10%，然后再根据标的企业进行募资，此等安排充分体现了硅谷天堂的募资能力。在基金运作上，主要由硅谷天堂寻找并购标的、并协助上市公司进行产业及战略的梳理，担任投行的角色，在对标的企业投资或控股型收购的选择上，上市公司拥有一票否决权。最后，二者联合管理并购标的，并在约定的时间里将其“装”入上市公司。近期参与的典型案例如博盈投资收购斯太尔、联合中洲地产发起6.5亿元的并购基金，透过二级市场收购深长城(000042.SZ)。硅谷天堂模式在市场上模仿着众，如九鼎投资与吉峰农机联合设立的规模为2亿元的三农九鼎并购基金、广能投资与湘鄂情联合设立的规模为3亿元的餐饮并购基金。硅谷天堂模式这种被称为“中国式并购基金” 并不是常规概念上的并购业务，是少见的“投行+并购”模式，其结果如何，值得观察。在产业和资本的结合过程中，相信会衍生出各种不同的模式，其中投资机构总会根据自身对于行业的理解为企业提供服务，差异的只是服务程度和价值实现的方式。
二级市场模式，该种模式的特征是由以企业并购及产业整合的机构主导的并购基金模式，主要是通过二级市场举牌收购上市公司以实现控股，再通过改变战略、提升管理效能、及优化财务结构以提升企业内在价值，最后通过分红、二级市场减持等方式获得收益。典型案例如拥有金融背景的长城国汇，2012年4月长城国汇及其一致行动人透过二级市场举牌收购ST天目药业，合计持有公司16.35%的股权，成为公司第一大股东。在收购完成后，长城国汇将以天目药业为资本运作平台进行产业整合。然而因股东背景带来的机制掣肘、先进股东和后进股东的诉求多元、及缺乏产业背景，最终创始人宋晓明先生黯然离开长城国汇。与长城国汇纯粹的金融资本不同，拥有产业背景的产业资本通过举牌收购同行业上市公司则显得从容，透过二级市场，进可控股上市公司，退可实现财务收益。与金融资本不同的是，产业资本还拥有相对成熟的职业经理人团队，对收购公司的整合亦是比较顺利。典型案例如银泰资本举牌鄂武商、百大集团，及“茂业系”举牌渤海物流、大商股份等。
参与型模式。在2013年中国并购市场的预热期，我们常常听到众多投资从业人员也在做“并购”。2006年以来，大量VC/PE基金成立，投资非常活跃。8年间，投资机构共投资14,000多起，退出2,500笔左右，共有11,500起投资尚未退出。显然，未退出的项目将是并购标的的丰富的项目源，而对于其中的投资机构在并购中扮演的角色，我们称之为“参与型模式”。在该等模式下，投资机构因在标的企业中占有少数权益，对标的企业或没有强力的影响力、或缺乏撮合交易的能力等因素，因此在并购交易中往往十分被动，甚至是阻碍交易成功的主要因素。对于参与型PE，在新的国资国企改革浪潮下，PE基金亦踊跃参与到国有企业改制上市、重组整合、国际并购中来，如益民集团拟携手德同资本共同发起设立“德益消费升级产业基金”，而对于PE的角色及在基金运作中的话语权，我们拭目以待。
融资模式。
最后是融资。这里融资特指的并购债务融资。不论是债券融资，还是银团贷款，并购融资市场是一个成熟市场，关键因素是企业信用。单纯来看，融资并不能取得很高溢价，但是若能够与顾问、投资等服务结合起来，将可能创造显着市场价值，无论是业务规模的增长，还是利润率的提升。在跨境并购交易中，往往涉及金额巨大的债务融资，在该领域比较活跃的机构，如国开行、进出口银行等在积极探索顾问、投资和融资相结合的方式。在上面提到的中联海外并购融资结构中，进出口银行不但为中联重科提供商业银行融资服务，而且还通过参与的曼达林基金直接参与了投资，实现了融资、投资联动模式。虽然融资对于并购至关重要，金融机构通过融资角色，去带动顾问业务以及投资业务相对容易，但是融资安排在并购结构和条件设计上一般相对靠后，融资角色确定之前，顾问和投资结构往往基本已经确定，所以具有融资优势的机构想要进行模式创新，则必须尽早获取交易信息和参与交易。
并购金融生态无疑是多样的，它给不同优势的机构提供了足够的生存和盈利空间。然而，并购金融领域又是一个马太效应异常明显的地方，它并非是今天市场火爆了，跟进就能取得业务机会并获利的地方，而是一个需要金融机构精心定位，将内部模式资源和外部要素资源有效结合，才能进入的蓝海。对于顾问来说，行业门槛看似很低，但想做得好、做得长久，必须有产业格局的思维、专业能力。对于投资来说，一个并购交易需要经过一两年甚至更长时间，才能看到并购带来的价值，因此投资除了具备顾问的能力外，还需要拥有管理、整合等增值服务的专业能力。而对于融资来说，不仅要理解顾问、投资的性质及诉求，还需要运用自身庞大的金融资源网络，协助企业最大限度的发挥财务效益。