梁信军：不会投资21年前的自己 中国跨境并购时代开启。
今年，对于私募股权这个市场而言，着实是风雨潇潇，有点黑暗前夜的味道。国内IPO停摆、海外上市惨淡令很多投资人今年的日子过得是无比艰辛。即使近期58和去哪儿的上市给投资者带来了些许暖意，但也难改这个寒冬的现实。
站在这个行业的转折点上，我们该如何选择?又如何坚守?而那些已经激荡过行业风雨的投资大佬们面对现下的时局又有哪些思考和应对?时值，第十三届中国股权投资年度论坛之际，清科集团投资界特别奉献——“大佬，你说”独家专题，将采访多位业界领军人物，聆听他们的投资感悟和商业智慧，一同开启PE大时代!
第二期期受访的人物为业界首屈一指的“并购达人”——复星集团 副董事长兼首席执行官梁信军先生，就让我们来看一看是如何在国际并购市场中游刃有余的。
复星集团 副董事长兼首席执行官梁信军
在编织着各种梦想的上海，或许有许多能够代表这个城市的符号。不过若论对于上海那些拥有梦想的创业者们的影响力，梁信军和郭广昌所创建的复星集团大概最能赢得共鸣。21年前，两个人用38000元创办咨询公司，21年后，这家根生于上海本土的民营企业已经拥有1700亿资产，成为城市国际化的一种象征。
在从创业者转变为投资者后，他们对于创业的理解也发生了改变。“如果放到21年前，我是很难给我自己投资的，因为那时的我们没有任何核心技术。”梁信军笑称。
今天的我很难投资21年前的自己
梁信军至今依然记得他在复旦求学时最受用的一句话：“一个好的国家和社会，一定会给年轻人最多机会”。21年前，邓小平南巡赋予了这批变革者一次特别的机遇。作为创业者的他和校友郭广昌一起用38000元创办了复星的前身。21年后，他成为了决定更多创业者命运的投资人，如果投资21年前的自己又会如何呢?
放在今天，梁信军和郭广昌的项目甚至很难通过各种创业大赛的“海选”。用梁信军的话来说，当时的创业确实没有太多成功理由。首先，公司没有任何核心技术，技术门槛不高;其次，没有规模扩大计划，甚至连最基础的市场数据支撑也没有;第三，四个创始人毫无经验，仅有的经验可能就是复旦学生会时代的组织能力。但结果却是，他们赢了!
“创业就流淌在我们血液里，而我们都不是喜欢放弃的人”回到21年前，梁信军坦言创业是蛮着父母开始做，在其他同学已经有着安稳工作收入时，他们却要时刻讨论公司资金链能否坚持的问题。
公司最初的启动资金是梁信军通过“没过门”的老婆找岳父借的。但很快这笔投资就被证明是正确的。最初，梁信军和郭广昌都在复旦团委调研部。擅长的事情是能让被调查对象把真相说出来，这有点类似于今天的“私家侦探”。因为这个特长，两个人想到了做一家为企业提供服务的咨询公司。
有一次，梁信军曾经到一个上海非常有名的月饼厂去跟人家说，要不要给做个调研，这样月饼生产和品牌打造很有帮助。对方足足盯着他看了两分钟然后对他说“你年纪轻轻做过几年月饼了。”梁信军回答没有，然后就被别人轰了出来。
另一家做月饼的元祖食品公司则成为了他们的首批客户。这家台湾公司在1992年时想要进军内地，委托梁信军等人帮助进行市场调研。最终的调研结果让梁信军本人都很吃惊：
市场上92%的人吃的月饼不是自己买的，97%的人买月饼不是为了自己吃的。
这两组数据证明了月饼的礼品性质已经很明显，但这个今天看似简单的问题当时没有一家食品公司意识到。当时，铁盒装的4个月饼是12块钱。而梁信军等人通过调研发现顾客能承受的最大销售额是50-80块钱。此外，所有调查者都认为月饼太甜，但是所有月饼厂都是采取统一的老生产配料，尽管知道顾客反馈但依然没有改变。
凭借着精准的数据调查，梁信军等人帮助元祖食品顺利进军到了内地，而他们也”“一炮打响”。凭着这个专业的能力他们公司在六个月当中赚到了一百万人民币。而在当时，“万元户”就已经是一个财富的象征。
22%的投资黄金法则
用投资咨询公司来界定复星集团或许并不准确。复星目前的业务除了原有的投资板块外，已经延伸到诸如地产、医药、奢侈品、旅游等诸多领域。在梁信军看来，经济危机导致了以欧美日为主要市场的很多公司估值处于低位，这让复星有了一个系统性的、做大项目投资的机会——他对“大项目”的定义，指的是单个项目投资额在1亿到10亿美元。
鼎晖内部判断投资的标准非常简单，即“人口比例论”：中国人口占世界人口的22%，那么某个行业或企业在中国的市场份额就应该占到22%，甚至会占到30%到40%。
梁信军认为，未来5-8年内，在越来越多的行业中，中国市场将占到全球市场的20-30%，成为全球第一大市场，有一些行业已经是，有一些还不是。在已经是的市场里，比如说奢侈品，中国已经占到28%，但是其中还有很多奢侈品小分类的龙头企业，它的中国表现就还没有占到28%。这个差距就是价值投资的机会。
过去三年复星先后投资了Club Med 和Folli Follie，其在中国市场销售额每年分别增长41%和56%。2013年4月份，复星投资ST.JOHN，成为该品牌第二大股东。同样在今年上半年，复星医药还出资约2250万美元认购美国Saladax Biomedical, Inc.的D轮增发优先股，成为其单一最大股东。再算上对以色列医疗激光设备厂商Alma Lasers的并购，复星在今年上半年一口气宣布了三个海外并购项目——这比过去三年的总和还要多。
谈到这些投资案例，梁信军认为，St.John是在美国市场规模比香奈儿还大的一个品牌，香奈儿女装中国大陆销售额占其全球37%，而St.John占0.6%。0.6%和37%之间就是复星能干的事。并购St.John过程中，复星购买了其全球33%股份，中国大陆的60%股份，并且梁信军还和对方签订协议，如果中国大陆市场发展好，St.John总部上市时，中国大陆60%的股权将按照9倍税前利润的规模被回购。
梁信军总结到，国际并购的关键是能不能实现这个品牌在中国的增长。以复星过往经验，可以从三个角度着手：第一，帮它提高销售。第二，帮它树立品牌。第三，打假。如果自己能力不足，一定要找伙伴一起做。
还有一些行业，在中国市场规模还不到全球20-30%的，但是四五年内很快会到20-30%，这种高增长的潜力也是很有价值的投资机会。比如说医疗医药，中国现在占到全球15%左右，很多人相信未来可以18%的目标增长，梁信军则认为远远不止这个数字，他认为30%-40%将是一个合理的预估，其中蕴含机会不言而喻。
基于这样的逻辑，复星之前已经和全球最好的养老机构Fortress Investment Group合资。未来复星还希望投资最大的医院，“我们准备在中国投资一家有一万张病床的意愿。目前开医院收益率在7-8%，但如果想清楚未来五年医疗医药行业有高增长，就继续观察。”在他看来，2002年底复星买下国药，未来十年都不需要卖掉，因为买到一个伟大公司所要做的就是等着它的价值爆发。
跨境并购机遇难觅 错失普拉达是最大遗憾
面对机遇时的决断是复星获得成功的主因。但即使如梁信军，也曾因为犹豫错失过机会，从而后悔不已。2009年金融危机，对于一级市场是灾难，但对于并购市场确实百年难遇的抄底时机。
2009年，复星如果可以拿出18亿，那么普拉达就将刻上中国的烙印。然而资金不足最终给复星留下了难以抹去的遗憾。
当时，凯雷在全球帮助复星寻找项目资源。普拉达是少有的独立于三大奢侈品集团的家族品牌，这一特点与复星的国家化消费中国战略不谋而合。“那个时段，复星的能力和资源没那么大，我们全球化经验还不够。评估后觉得风险太大。如果换做今天，18亿美元，正是我们想要的规模。”梁信军颇感遗憾。
危机和机遇之间的转化就是如此微妙。每当复星遇到危机时，战略的转变反而会促使公司做出更正确的变革。2004年，由于德隆系事件爆发，整个社会对于民营企业产生了极大不信任感。
当时还是私人集团的复星同样面临着质疑。由于不是上市公司，财报不公开，外界对于复星的资金体系产生了质疑。这也促使复星做出变革，重新对过往财报进行审计，而这也为2007年的上市奠定基础。
梁信军回忆说：“私人集团很滋润，但是不容易做大。选择做公众集团之后，就是踏上一条不归路，没法回头。我觉得我们很幸运，我们选择对了，把危机转化成机遇。”时至今日，复星包含总公司在内，已经有了46个上市公司。
从创业到投资创业者，梁信军认为创业最关键就在于敢于挑战的勇气。“我经常听到的是抱怨，年轻创业者会说我们当时很幸运，没有竞争，所有行业都刚起步。但我要说的是，机遇始终是在那不增不减，关键看你如何对待它。当命运都对你关上了门，我觉得最起码你要去试一试，推推看。”