华为30年：想不死就得新生

华为30年：想不死就得新生。

“中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家。在当代中国，任正非算是一个。”作家田涛、吴春波在其著作《下一个倒下的会不会是华为》中这样评价任正非。

何为思想家？根据《现代汉语词典》第6版的定义，思想家是指对客观现实的认识有独创见解并能自成体系的人。如果仅从字面意义分析，任正非做到了。他不惑之年创业，把华为从一个名不见经传的小企业做到了世界500强，并创立了开中国企业先河的企业治理大法。

在任正非的带领下，华为一路高歌猛进，创造着各种各样令人瞠目结舌的神话。然而，任正非却始终保持着“神龙见首不见尾”的神秘色彩，说他是当今中国最低调的企业家也不为过。有人说任正非的低调行为造就了华为的传奇，而他还被人们冠上了“土狼”、“硬汉”、“华为教父”等各种各样的头衔。

任正非与华为

30年前的任正非也许没能想到自己如今的成就。1987年，一个43岁的老男人，由于经营不顺，被国企南油集团除名，还背负200万元债务。他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住进棚屋。

在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下，1988年任正非创办了华为，而启动资金只有区区的2万元，业务是销售通讯设备。像所有创业故事一样，任正非没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，除了他的信念，他几乎一无所有。

在销售设备的过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口，民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决定要自己开始做研发。

他后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。

1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，以50余人的团队开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也打起地铺，令诸多外国企业无法理解。当年12月，首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工获悉，公司已经没有现金，再不出货，即面临破产。可是到1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万元，而当时华为的员工，还只有100人而已。这样的成长速度，是属于那个时代的。

事实上，最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领域势头最好的4家企业，巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规模最小的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。如今看来，“巨大中华”剩下的也仅剩华为一枝独秀了。

任正非虽然不接受媒体采访，却一直是媒体关注的热门人物。2010年，著名财经杂志《福布斯》中文版首次推出有12人入选的“最受国际尊敬的中国企业家”年度人物榜，任正非高居榜首。《福布斯》中文版表示，任正非虽然不喜欢在公众面前露面，但他在全球大型跨国公司领袖中受到尊敬的程度，在中国国内无人能出其右，华为可以说是唯一在高科技领域内具有全球竞争力的中国内地跨国公司。

“狼性”文化

任正非酷爱《毛泽东文选》，他重新注解了“枪杆子里面出政权”这句话：企业最重要的是将产品卖出去。

为了销售，华为不吝投入，甚至不计成本：在与爱立信血战的黑龙江，华为派出人数多过对手十余倍的技术人员，在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题，华为人立即赶到现场。为拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……其做法看似愚蠢，却能从跨国巨头手中抢下客户。

2000年，华为参加在香港举办的亚洲电信展，邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商务舱，住在五星级宾馆，还拎走上千台笔记本电脑——为此，华为耗费2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力。事实证明，任正非的“出手阔绰”，得到了高额回报，2000年，华为开始大举全球扩张，市场份额不断提升。

但任正非并非是挥金如土的人。1996年3月，为了和南斯拉夫洽谈合资项目，任正非率领一个多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房，每天房费约2000美元。不过，房间并非任正非独享，而是大家一起打地铺休息。

任正非的大方，还体现在员工待遇上。3年前的2012年，华为赚了154亿元，却大手笔拿出125亿元作为年终奖，15万华为员工人均年终奖可达8.33万元！

众所周知，任正非在华为内部提倡“狼性”文化。他认为狼是企业学习的榜样，“狼性”永远不会过时。“华为发展的历史，其实就是一部不断从虎口夺食的历史，他面对的是老虎，所以每时每刻不能懈怠。”一名华为内部员工说。

此外，任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

当被问及华为“成功的秘密”，任正非的答案是：华为没有秘密，任何人都可以学。任正非说，华为没什么背景，没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。任正非说，华为只是一棵小草，在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中，还需要向别人学习各种管理的东西。

放弃资本，让员工持股

2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章，揭开了一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。

在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。创立之初，我与我父亲相商过这种做法，结果得到了他的大力支持。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。”

在华为的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果你离职，你的股份该得多少，马上数票子给你。哪怕是几千万元的现金，任正非眼睛也不眨一下。但是你离开公司，就不能再继续持有华为股份，华为股份只给那些现在还在为华为效力的人。这样一种体制的设计，是全球唯一的。

也有观点认为，华为成在普遍持股带来的普遍激励，将来也会败在这一股权设计。花无百日红，万一哪天华为发展缓慢了、停滞了，乃至亏损了，员工分红少了或者无红可分了，公司的凝聚力和战斗力就会出问题。此言并非危言耸听。那么，有什么样的制度安排可以确保一家企业在出现大幅、持续的经营危机时，大多数的管理层和员工不动摇、不懈怠、不溃散？上市公司可以做到吗？结论大概是相同的。根本还在于：发展是硬道理，唯有健康发展才有持久的对团队和个人的内聚力；反过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。

曾与华为一起坚持不上市的快递行业巨头顺丰如今已拥抱资本，而华为依旧没有这方面打算。上市企业的缺点一目了然：参与经营的管理层和员工压力大，每月、每季度要向公众提交财报，盈利或者亏损要如实交代。如果企业的盈利状况不佳，股价自然会面临下跌的风险，股东及其他各方都会施加影响。

不在上市名册之内的企业，则有权利不向社会公布经营数字，也不会泄露自己的内部架构、详细发展路径等商业秘密，企业职员来自于这部分的压力相对不大。

对于不上市的原因，华为创始人兼掌门人任正非曾有过一句名言：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情会衰退，这对华为不是好事……员工年纪轻轻太有钱会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。”

除了害怕员工过早丧斗志，任正非在解释华为不上市的原因时还认为，虽然传统经济学中的大量理论宣称，股东拥有长远视野，他们不会追求短期利益，并且会在未来做出十分合理、有据可循的投资，但事实上股东是“贪婪”的，他们希望尽早榨干公司的每一滴利润，而拥有这家公司的人不会那么贪婪，“我们之所以能超越同业竞争对手，原因之一就是没有上市。”任正非认为。

世界的华为

华为如今已不仅仅是中国的华为，更是世界的华为。但剑桥大学辛格教授的一个结论足以让雄心勃勃的中国企业家们心惊。他指出，会计分析和股市研究都证明，实施国际化战略的公司业绩往往是下降的，大约60%不成功。

进，风险大；不进，风险更大。在全球化的今天，中国企业要么采取保守策略，逐步丧失优势，将资源消耗殆尽，最终被外国公司打败；要么采取攻势，以现有资源，抢占全球制高点，在发展中完善和提升自己。显然，后者意味着要承担巨大的风险，但风险本身并不可怕。

而华为全球化扩张的成功，正在一步步地将它的本来形象变得清晰起来。

华为的全球扩张模式主要是一种贸易式扩张。1997年，任正非到美国考察了IBM等多家著名企业。此次美国之行，虽然是走马观花，但跨国公司管理模式的先进和高效显然深深震撼了任正非。在与这些行业巨头近距离接触中，任正非深切体会到了跨国公司的组织管理、企业文化等方方面面的强势所在，对比相对弱小、管理水平尚比较低下的华为公司，任正非不禁感叹，华为取得暂时的成功很大程度上是靠侥幸，而不是综合实力或管理水平、企业文化真的赶上了跨国公司。

从1998年起，华为开始花费巨资，系统性、大规模地引入国外管理咨询公司，逐步将国际巨头的先进管理模式移植到华为，重新构建世界级管理体系。任正非认为，华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。

在1999年，华为花了大价钱请来IBM咨询公司，在其帮助下启动了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。

到了2003年，华为组织机构又进行大调整，将过去集权化的公司组织向产品线、准事业部制改变，化小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的国际市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。其具体做法是，在纵向产品部门的基础上，又从横向按照地区将全球市场划分成了8个大区，每个大区都设立总裁职位并且配备完整的销售、售后、工程、市场、财务人员，构成一套完整的公司体系，由此形成矩阵式的管理模式，这也是跨国公司进行全球化运作的标准模式。这种管理模式的好处是能够有针对性地根据地区和国家的特点提供差异化的服务。目前，华为研发国际化早已经走过粗放式研发阶段，已经转为精细化研发阶段。

华为为什么要进行全球化扩张？用任正非的话表达，就是为了活下去。如果华为不是从17年前走出国门，屡战屡败，屡败屡战，并最终成为世界500强排名第285位的全球通信行业领导者，那么华为很可能会遭遇巨大的意识形态困境；华为是一家完全私人合伙性质的民营公司，有8万多个人股东，创始人任正非仅拥有1.3%的股份；没有任何的外部资本股东；26年来，华为在中国曾经被一些人指责为“资本主义萌芽”，而在一些西方人的眼中，它又是“社会主义代表”。这个世界上，很少有华为这样在每个阶段都要进行所谓“身份证明”的企业。

“它的崛起，是外国跨国公司的灾难。”这是英国经济周刊《经济学家》1999年时对华为的评价。

时至今日，华为在国际化的道路上已是越走越远，越走越清晰，正继续朝着中国企业的世界级梦想稳步前进。

居安思危，三十年大限已到

“有人问我，我们到底到什么时候才能松口气？

我说只有到棺材钉上时才能松口气。世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。”任正非的这句话最能表现他的危机意识。

任正非虽然目前掌舵华为游刃有余，但毕竟已经是一位年过古稀的老人，华为的未来才是他所关心的。2016年8月15日，任正非在华为公司内部做的关于战略预备队建设汇报的讲话中提到，华为公司需要组织、结构、人才等所有一切都变化，通过变化使新的东西成长起来。

任正非表示，战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。战略预备队指导委员会他亲自担任指导员，3个轮值CEO做委员，李杰也是委员。他强调研发部门需要每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队。

任正非称：“华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。”

他认为，华为30年大限快到了。华为公司想不死就得新生，组织、结构、人才……所有一切都要变化。抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。

“渡过这轮危机，完成这一次改革，华为就在世界上真正站起来，这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的，大家不要急，改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力，不知道；需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好。”任正非说。