民生银行启动大事业部改革 称原有体制遇阻

民生银行启动大事业部改革 称原有体制遇阻。

在原有的事业部体制运行7年之后，民生银行决定转变管理模式。民生银行认为，必须尽快启动公司银行大事业部改革，向“客户中心型”治理模式转型。

10月15日，在银行业新闻例行发布会上，中国民生银行行长助理石杰介绍该行大事业部改革的相关情况。这项于8月底已全面启动的大事业部改革，将公司业务板块分散的行业、产品事业部，及总、分行公司业务职能进行整合，建立公司及投资银行事业部。

其指导思想是从行政化、部门化、科层式的传统银行治理模式，向专业化、扁平化、流程化的“客户中心型”治理模式转型。

原有事业部体制“遇到问题”

早在2007年，民生银行就启动公司业务事业部改革，将一些重点行业公司业务经营权从分行集中到总行，在总行组建了房地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，以及贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，实行专业化运营。

据石杰介绍，截至2014年末，公司业务各事业部累计实现责任利润660亿元，存款规模达到2480亿元，贷款规模达到3621亿元。

不过，在这一体制运营7年之久之后，民生银行称，原有的事业部体制运行遇到了一些问题，需要通过调整提升来解决和完善。

尤其是近两年来，民生银行的行业金融事业部经营上出现了一些困难，除了宏观经济下行和产业机构调整这两个主要原因外，还有总行管理滞后等方面原因，也有事业部本身专业化、精细化能力跟不上的原因。

“很重要的一点就是，行业金融事业部、产品金融事业部仍然是一个过渡性体制，有很大的局限性和缺陷，与国际先进银行的事业部制，还有很大距离。” 石杰强调称。

民生银行发展银行部总经理龚志坚称，与此前的行业事业部相比，大事业部的优势在于：一是具有完整的客户价值链，对客户进行分层管理，做到对客户的全覆盖；

二是统一的管理体制，在全国范围内统一的市场规划、图片没货的风险管控、统一的资源配置；

三是集约化的经营模式，实现产品能力、IT信息资源、人力资源、作业平台的贡献；

四是端到端的客户服务全流程，在垂直化、扁平化的大事业部体制下，能实现上中下总分支层级之间的贯通，以及前中后台之间的贯通。

选择核心行业及区域进行配置

石杰认为，在利率市场化的背景下，商业银行在获客方式上，要抛弃同质化的竞争，因此民生银行未来在大事业部的背景下，在公司业务上将更专注、更聚焦，在行业的细分领域会更细致、更深入。

具体而言，在资源配置上，民生银行将坚持行业的组合管理；在传统行业和新兴行业都有所侧重。

在传统行业里，采取攻守兼备的原则；在新兴行业里，也会有基本准入的规则和限量的控制，“我们会聚焦在一些新兴行业里面，在弱周期前景广阔的十几类行业里面深耕细作。” 石杰说道。

据他介绍，民生银行基于对房地产未来的走向、判断和风险状况分析，此次房地产事业部将不进入整个事业部整合的范围，“我们想观察一下。”

此外，在整合范围内的无论是冶金行业、煤炭行业、还是交通造船行业，现在都走到了特别微妙的时期，“我们可能在这些行业里面做一些减法。”在石杰看来，产品事业部的改革是在释放生产力，把原来小事业部全部放开以后，分行的业务范围更广，客户容纳度更强了。

据了解，在公司业务实行事业部改革的同时，民生银行的零售板块和金融市场板块也在同期推出大部制改革，石杰称“在公司业务事业部改革相对成熟的时候，零售和金融市场部相应的改革也会进一步的推进。”