民企做大做强道路上的“规模经济陷阱”

民企做大做强道路上的“规模经济陷阱”。

在因特网技术发达与信息快速传播的今天，一则新闻在几秒钟的时间里就可以登上世界各大网络媒体的头版头条，而且中国有句古语叫做：“好事不出门，坏事传千里”，丑闻往往比利好消息传播得更快。近日，国内经济型酒店巨头如家与格林豪泰分别曝出了一块毛巾所引发的丑闻。据媒体报道：青岛如家快捷酒店中山路劈柴院店曝出人员招聘不严格，清洁卫生不到位，最耸人听闻的就是其用擦过马桶的毛巾擦杯子，而无独有偶，同样在青岛，格林豪泰也被曝光使用擦过马桶的毛巾擦杯子。从表面上看，这属于酒店清洁卫生没有做到位，再严重点也无异于酒店内部管理不完善，但是多位业内人士指出：“毛巾门”折射的并非简单的卫生问题，而是在经济型酒店发展到一定规模后，陷入“进退两难”的境地。随着核心城市及黄金地段布局的基本完成以及开店费用的上升，想要继续依靠自身拓展扩大规模变得越来越难，而如果放慢扩张速度又面临被竞争对手超越的危险，所以，依靠加盟店维持扩张速度成为众多经济型酒店企业的选择。而在规模变大及趋利性驱使下，各品牌的管理漏洞开始频频出现。

其实，近些年来，随着我国经济的发展，民营企业的实力得到进一步的加强，一部分民营企业通过对同行业企业的收购兼并实现做大做强，而一部分民营企业通过设立连锁经营机构来实现快速扩张。尽管在西方经济学中对企业生产经营有提到“规模经济”一词，是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。但是，规模经济是建立在西方经济学的若干假设条件下，通过公式推导出来的；但在实际经济活动中，企业的做大做强举措往往容易受到困扰，例如费用成本上升、资金链断裂、人员整合失败等等，而这些问题也统称为“规模经济陷阱”。例如曾经号称“中国最大的综合性塑料加工基地”宝硕股份为例，在其快速扩张的发展奇迹道路上，由于大股东占用巨额资金、违规担保未披露以及员工满腹怨气等一系列因素的推动，宝硕股份最终宣布破产。其实，从曾经的德隆集团、三九集团等大型民企巨头失败的原因来看，都无异于费用成本上升而导致企业资金链条断裂。企业资金链是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条。企业的资金经营过程就是围绕着“现金-资产-现金(增值)”的循环模式反复进行的，企业要维持运转，就必须保持这个循环良性地不断运转。从另一个角度来说，企业资金链就像是一个人的鲜血，所以说保证资金链的持续性发展，可以说是企业经营的根本。资金链断裂，公司也就面临倒闭；而导致企业资金链断裂的原因，除了市场竞争激烈、公司主导产品赢利空间紧缩等原因外，企业内部的战略目标不正确与企业自身的管理能力有限是主要原因。

然而，进入21世纪后，企业扩张逐渐成为了企业发展的重要形式，更是现代企业的重要标志之一。世界企业发展演化的历史向人们展示了企业扩张的广泛性，企业扩张是企业发展的普遍追求。通过对全球500强、中国企业500强、中国上市公司等1994-2010年营业收入和资产的变化的研究，发现国内外大企业规模具有增长的规律。特别是在改革开放的深入与对外开放程度提高的背景下，我国市场经济的竞争日益激烈，在国外产业资本大鳄的逼迫下，国内民营企业不得不采取扩张的方式来实现自身实力的提高与强大，但是我国民营企业在快速扩张的道路上，必须要注意因成本费用支出上升所带来的资金链风险。

针对目前民营企业融资难、门槛高、成本贵等问题，想通过有效的外部融资来实现做大做强道路上资金链风险的消除有着很大的难度，鉴于此，民营企业只有立足自身、挖掘企业内部潜力，加强资金的有效控制、提高资金使用效率，优化资本结构，增强自身的造血功能就尤为重要。

第一，在筹资方面，企业要根据下属的各个部门资金预算的实际情况，负责制定统一的融资方案及资金筹措计划，组织开展资金筹措活动，落实资金到位及投放，监督各下属部门资金使用情况。

第二，在投资管理方面，企业要在确保资金安全的前提下，利用企业内部闲置资金根据审批程序进行短期投资(如购买短期债券等)，并负责每日跟踪短期投资动态，定期编制闲置资金使用总结报告。同时，重大投资项目在方案可行性研究、报批、立项、风险与收益等客观评价基础上，企业在实施、收回、转让、核销等环节实行集体决策会签和责任追究制度，建立投资管理台账，专人妥善保管投资合同决议、出资证明等健全档案资料。

第三，在营运资金方面，企业要做到收支两条线管理，实时掌握资金的流量、流向与存量，并结合现金流指标考核各下属部门。企业对各部门资金的支付实行分级授权批准制度，申请、审核、批准、支付环节职责分工明确，企业财务部门审定各其他部门的资金定额，根据各部门各项目费用预算和预算外资金需求，每月汇总编制项目等资金需求计划，复核拟支付款项用途、金额、预算、支付方式等内容和相关合同协议，经批准后负责向各部门进行资金调拨办理。在这套营运资金的内部控制机制下，一方面，可以有效控制企业项目经营风险，在现金流入流出基本平衡时，在销售价格、销售时间上会有更大的选择余地，对经营成果的增长更有灵活性，更易控制。另一方面，可以及早地使企业达到现金流的基本平衡，能有效控制开发成本，利息支出比例，达到降低开发成本的目的。

第四，企业要加强资金链使用的预警与监督。一方面，依据资金计划和业务流程申请，设置各项预警及禁止条件，以推进式消息提醒各部门领导和强制执行禁止收付款业务。另一方面，对于生产产品质量不达标的，原材料未入库或有损失的，应追究相关责任人，收入实行欠款催缴责任制，通过应收和实收资金的对比，得出周期内收入完成率，对未按计划实现的收入，落实原因，提出合理建议。

在这套以结算中心为纽带的资金链内部控制机制下，使得企业能够全面、有效地掌握资金的流动与使用情况，既保证了项目资金的安全，又能集中优势、减少资金淤积，促进了资金在企业内部的活跃流动，确保资金有效调度、高效使用。尽管本套方法的资金审批权限集中在企业财务部门，牺牲了一些工作效率，但为了防范企业的财务风险和权力下放带来的道德风险，在企业资金链的内部控制模式上，还是有一定必要且富有成效的。同时，在未来通过完善信息化系统、适度下放权限的同时，加强企业的内部审计与监督，相信企业的快速扩张会在效益与风险之间获得更好的平衡。