30家LP为何爱君联资本：退出率高达60%背后投资道。
在花掉了投资人先后六次投入的数亿美元后(其投资者包括IDG、老虎基金这样知名机构)，网上服装品牌凡客诚品还是免不了陷入一场资金链断裂的谣言危机，类似的危机以前已经出现很多次，和之前一样，这次也是靠新融到的钱(据说有1亿美元)帮助其暂时躲过一劫，但一直苦苦等待的IPO似乎仍然遥遥无期。
与此同时，另一家总部位于中国上海、晚凡客一年成立的服装公司，却已经盈利，并且已有上市计划。和凡客不同，这家名叫拉夏贝尔、以ZARA模仿者形象出现的公司专注于女装，而且是通过看起来有些落伍的线下实体店模式进行销售，目前在中国拥有数百家零售店。
根据过往的战绩，如果拉夏贝尔如愿上市，将使君联资本赚得很多倍的回报，就像其别的项目那样。2010年，君联资本向拉夏贝尔投出1,000多万美元。
这并不是简单地用运气可以解释的结果——尽管君联资本上下不愿回答有关这家和下面这家公司的任何问题——几年前当网上药店已经成为热门时，君联却投资了一家云南当地的传统医药零售连锁企业，这家名叫鸿翔一心堂的公司现在已经成为中国最大的同类公司之一，在全国拥有两千多家零售店。
实际上，类似这样的看待世界和潜在投资机会的视角，已经成为这家成立仅12年的风险投资公司与众不同的一部分，而这正是它的创建者、51岁的朱立南在12年前为公司设定的基本原则之一 ：真正深入行业，寻找被忽略的璞玉，然后加以擦拭使其焕发光芒，而不是在当下的焦点面前随波逐流，从而使自己陷入成本过高的风险。
这一原则不仅帮助君联抓住了像拉夏贝尔、鸿翔一心堂这样的机会——按照该原则，无论是拉夏贝尔、还是鸿翔一心堂，都能比单纯的线上模式提供更多的用户价值，前者通过提供女性用户在大型Shopping mall顺便购物的机会，后者适应了医药用户偶发性需求的特点——还帮助君联和其投资的公司规避了很多泡沫，比如光伏业。
2008年，君联曾经投资过一家变频设备生产商——合康变频。当时合康变频在行业中仅排在第八名，但由于公司及时获得了君联领投的数千万元投资，以及并没有像主要的对手那样进入当时尚且热火朝天的光伏领域，而是在煤炭行业找到细分机会，从而一举成为行业领导者之一，并在一年后成功IPO，君联也获得了数倍的回报。
“当时光伏行业已经出现产能过剩的苗头，竞争白热化，整个行业资金链绷得特别紧，而政府补贴政策又很多变，所以要在这个市场玩，需要足够实力和钱，让别人跟你耗不下去。”君联负责清洁技术和先进制造领域的董事总经理王俊峰解释道。
不仅对光伏业的看法相对保守，对于电动汽车、3D打印这样的热门投资主题，君联也保持着克制。王俊峰认为，无论是光伏、电动汽车还是3D打印，相关公司在追捧下都很贵了，何况技术的进步和配套产业的完善，都需要一个漫长的周期，与其早早进去熬着，不如等待机会成熟时推动已经投资的其他公司去收购。
“这就像攀登珠穆朗玛峰，对一个成熟的登山者而言，可能选择从相对更容易把握的南坡攀登更明智一些。”王俊峰这样描述。对于君联这样一家从一开始就希望爬得够高的风险投资商而言，这样的策略是必不可少的，因为任何的选择性错误都可能断送前程。
2001年，已经39岁的朱立南，的确完全没有必要用一项仅仅是平庸之作的冒险来证明自己，因为他已经是联想控股常务副总裁，和联想传奇式的创始人柳传志的最得力助手。
“我们从一开始就希望能创建一家可以持续提供高回报的全球一流的风险投资公司，而不仅仅是短期赚点钱。虽然有很多做法是后来在实践中逐步调整才形成的，但这点始终没变。”朱立南回忆道。
在1999年之前，朱立南对投资行业还没有什么认知，他第一次系统接受这方面的教育，还是在这一年摩根士丹利组织的一次专门针对中国大型企业高级管理人员的培训上，这次课程是在美国本土实施的，讲课的都是这个领域公认的优秀讲师。
但他的身上也有很多投资人没有的优势 ：1989年就加入联想的他，经历了联想集团在PC领域开疆辟土的大部分关键时期，并且一直处于核心管理层之列，因此深知在一个竞争激烈的领域如何运营。除此之外，他还曾在1993至1997年短暂创业。在2000年联想集团一分为二时，他是主要的设计者和执行者。
正是在这次拆分中的出色表现，彻底赢得了柳传志的心。在之前接受《福布斯》中文版采访时，柳传志对朱在拆分过程中体现出的不偏不倚能力表示了赞赏(这通常意味着超常的辨别和决断力)，这为他在2009年正式将联想控股总裁的位置转交给朱立南打下了伏笔。
回到当时，当朱立南正式肩负起创建联想投资(君联资本在2012年之前的名称)的使命时，他又来到了美国，拜访了一些这个领域全球最有名的风险投资公司，其中包括红杉和KPCB，听取他们的成功经验，并接受了包括麦肯锡这样的知识型公司的部分建议。
除此之外，尽管联想本身就是在中国一步步成长起来的，朱立南还是发起了一项针对中国创业者的详细调查，接受访谈的对象中就包括用友软件创始人、福布斯富豪王文京。
从这些调查中，他们明白了，要在中国投资成功，仅仅给予创业者钱是不够的，因为中国的商业环境当时还非常不完善，创业者面临太多的挑战，却又缺乏相应的应对知识，很容易受到负面情绪的干扰，比如盲目扩张，或者小富即安。
最后，朱立南为即将成立的君联设定了这样一些至今仍然被奉为圭臬、并且事实上也的确带领君联穿过了前途上的迷雾的原则 ：团队制胜，回避短期机会，抵制非正常利润，专注于早期成长型投资，主动增值服务。
对于君联这样一家脱胎于从事实业运营的公司的投资机构而言，最大的优势，可能是联想集团在PC领域的运营经验，以及相应建立起来的品牌认知和相应的政商资源。它甚至在开始时用不着去外面募资，因为在2001年3,500万美元的第一期基金中，只有联想控股一个出资人，因为柳传志担心朱立南做砸了会毁了联想的招牌。
青岛乾程电子是一家成立于2008年的专注于智能电网硬件配电环节的创业公司，去年它接受了君联近亿元的投资，这也是该公司迄今唯一的一次融资。尽管这个行业面临激烈竞争，但乾程电子去年的收入达到数亿元，同比增长了200%。
“我比较喜欢联想，很务实，在中国有很高的影响力，将来公司要上市，联想投资(即君联资本)也有含金量。”公司创始人陈福军说。
但联想的背景有时又可能让君联分不清何时该用什么决策标准，比如“把5%的希望变成100%的现实”，这是联想文化的核心，但对一家财务投资公司而言，它必须知道何时断腕止血接受失败的现实。
君联首席财务官、也是三位创始合伙人之一的王能光回忆，当公司在2003年发行第二期基金时，这也是君联首次尝试在联想控股之外引入其他LP(有限合伙人)，但接触到的机构问得最多的一个问题、也是最大的顾虑，就与这个有关。
“他们担心我们投资仅仅是作为联想集团的一项战略需要，那对于他们而言是非常糟糕的，因为即便一家被投资的公司失败了，但对联想集团的战略价值却可能很大，而对其他出资人而言，项目失败就是投资失败。”王能光说。
君联努力打消了投资人的顾虑。实际上，在君联正式开始运营之前，所有创始团队成员已有一个共识，那就是在投资业务中，即便是柳传志(当时他也是决策委员会成员)也不拥有比其他人更大的决策权。最终，这期基金共有四家国外的机构投资了君联资本。
在那之后，王能光的融资任务几乎没怎么使劲就能完成。此后，君联分别于2006年、2008年和2011年发行募集了三期基金，总额近18亿美元(含人民币部分)。
现在，君联资本一共有30多个LP(有限合伙人)，它们中既有来自欧美市场知名的FOF(Fund of Funds)、养老基金、家族基金和大学基金，也有来自中国国内的社保基金、国科控股和联想控股。
在中国这样一个市场，钱并不是问题，无论是国外的资本(他们都希望从快速增长的中国经济中分一杯羹，一直在中国表现非常活跃)，还是国内的高净值家庭和个人资产快速升值的企业家(他们苦于缺乏更多的投资渠道)，都持币等待着。
不过君联对自己的投资方进行了严格的选择。比如，它对后一类投资人通常并不感兴趣，因为这些投资人通常都将投资周期设定得比较短，而君联的投资周期通常长达8年。
“我们希望我们的投资人能够承受长期的等待，而且知道如何等待，这样的投资人后期服务起来成本也比较低。如果我们不加选择和克制，第五期基金规模可能很轻松就冲到七八亿美元了，但那样做可能会降低我们的投资质量和回报。”王能光说。
但无论朱立南如何使君联同母公司联想控股保持差异，在君联的一举一动中都处处可见联想的烙印，而朱立南也并不回避这些。比如，在联想的文化中，有一条是集体利益高于个人利益。这条原则也被朱立南确立为君联的根本。
在投资行业，有时一两个明星投资人就能撑起一家投资公司的整片天，而通常这样的明星也能最大化分享公司的收益，在中国，投资经理本人也参与投资自己的项目已经成为一项潜规则，而靠一两个人、一大笔资金就起步的投资公司不在少数。
不过这些行为在君联是被禁止的 ：君联的合伙人不能以个人名义投资被投企业，甚至不能投资所在领域，而分配机制也是以基金整体回报为基础，并非仅仅与某一个具体项目挂钩。君联会将支付投资人后剩余的盈利中很大的一部分拿出来全员分享，甚至前台人员也不会被落下。
“一个合伙人本身已经在公司拥有股份，如果他/她再以个人身份投资所在领域或公司，就可能影响其判断，使其个人利益与公司利益相悖，而这样做更大的危害，还在于它会在公司助长一种投机的文化。”朱立南这样诠释君联的“社会主义式”分配模式。
不仅如此，君联的决策模式也被嵌入了团队的思想 ：任何一个项目要想获得投资，必须通过决策委员会的表决。这种决策机制的优点是，它避免了很多公司流行的一两个明星合伙人就能拍板带来的问题——比如暗箱操作，并通过集体智慧来降低可能的风险。但这也正是它的不足，它可能使公司错失一些有潜力的好项目，这样的公司在刚出现时，有时并不为大多数人所看好。
比如，早年君联曾经有机会投资UC优视，这家手机浏览器公司现在的估值可能已经超过10亿美元，但当时它所要求的投资额不过100万美元。当时负责这个项目的君联投资人是俞永福，但他最后没能说服决策委员会中的半数以上，最终他离开了君联，成为UC优视的CEO和股东。
显然这次经历对君联的刺激很大。“当时这个机会就摆在我们面前，失去这次机会的确是一大遗憾。”君联首席投资官、也是三位创始合伙人之一的陈浩坦陈。于是，君联开始改变。现在，对于一些像当时的UC那样的超早期的项目，君联降低了门槛，设计了针对特殊极早期公司的决策机制，只要两个合伙人支持就可以投资。
君联还发展了一种适合投资行业特点的独特压力机制 ：新进入公司的大部分人都要从投资经理或者投资副总裁开始，你要么在预定的时间内被提升到更高的职业层级，要么离开公司，用公司的话说，就是UP OR OUT——一种从麦肯锡借鉴来的机制。
这样近似保守的团队氛围，可能会让一些个性张扬的投资经理受不了，而另一些即便能够忍受，却也可能因为无法迅速获得理想的职业位置而离去，比如现在的红杉资本中国合伙人周逵。他也是从联想集团进入君联的员工之一，早期帮助君联投资了文思创新等软件外包公司，但2005年他选择成为了红杉中国的董事。
朱立南现在仍然认为周的离开，是因为他希望获得更快的晋升，但按照君联的晋升体系，他还需要等待时日。不过，他当时选择了接受现实，甚至在周逵向他征求关于两个备选新东家的意见时，他坚定地支持周去红杉。他暂时还不想破坏好不容易建立起来的制度。
“我们的确会失去一些能赚钱、但与我们的文化不符的人才，但这也不是失去，是不适合在我们团队发展。如果你没有能力去消化或融合不同的优秀人才长期在一个团队里发展的话，宁愿不要去破坏它。”他解释道。
在投资行业，关系网络或者说人脉资源就是金钱，因此雇佣有这样背景特别是与政府官员有着千丝万缕联系的人员，就成为很多投资公司的一个重要竞争策略，即便是那些在欧美响当当的大公司也不例外。但在君联，这同样也行不通。
“这是我们从成立的第一天就设定的原则之一，任何人，不管你有多深的关系，如果不是因为你的个人能力，都不能进入我们公司。”陈浩说。
即便是联想控股的创始人柳传志也深知这个原则的不可妥协性，因此当他不得不向公司推荐人员时，也会回上一句“我只能试试，他们有自己的标准”。朱立南希望用这种模式，来尽可能降低个人去留或者非正常的项目对公司的影响，减少投机性，放眼长远。
他说，他不愿意君联步一些公司的后尘，这些公司依靠一两个明星投资人和明星项目很快崛起，赚了不少钱，但很快就解散了。在他眼中，这样赚来的钱，都在君联的追求之外。
实际上，正是这种原则，在很大程度上帮助君联从2008年前后的投机氛围中幸免。据数据，仅在2008年中国就有81家风险投资公司募集了116支新的基金，所有的机构，无论是有钱的还是有关系的，都希望利用即将推出的创业板，通过Pre IPO项目大赚一笔，这大幅拉高了投资成本。由于中国暂停了IPO，这些机构中的很多这两年陷入了困境，从而不得不转而进入较早期的项目——君联一直专注的领域。
“我们的专注帮助我们避免了这种困境。相比而言，我更希望君联是长跑型选手，每期基金的收益都能排在行业的前四分之一，不仅是相对中国本土基金，还相对于国外知名基金的全球整体业绩和中国团队业绩。”
不过君联眼下离这个行业传奇的红杉和KPCB还有很远的距离 ：这两家均成立于1972年的美国风险投资公司，俨然一部过去四十年美国科技和互联网发展史，从康柏、苹果、思科，到雅虎、亚马逊、谷歌，背后都有它们的身影，无论是从投资的明星项目，还是管理的资金总规模和年化内部收益率看，君联都还有不小的差距。
但是在中国，君联一点都不用谦虚。君联比它们来中国开展业务都要早(红杉是2005年，KPCB是2007年)，当君联开始出发时，只有IDG等少数公司在中国有尝试。
迄今，红杉中国基金的规模(包括美元基金和人民币基金)总计近200亿元人民币，KPCB两种基金的总计规模接近50亿元人民币，而君联为130亿元人民币。根据其官网公布，红杉中国投出了近80个项目，KPCB是60多个(如果只考虑其正式进入中国后的投资，这个数字要小得多)，而君联为约200个。
由于类似公司的投资周期一般都在8年以上，因此目前还不能完全计算两家公司在中国的年化内部收益率。不过据首席投资官陈浩透露，君联已经有两期基金结清，其平均的年化内部收益率都接近30%，意味着如果你当初投资了联想的前两期基金，那么在8年后全部结清时，能够获得7倍左右的回报。
截至今年6月，君联所投资的公司中，IPO或通过并购退出的达到34家，其中回报最高的两个项目都超过了40倍，在已经结清的两支基金中，投资成功率(以IPO或被收购为标准)高达60%，在近200家被投公司中，迄今彻底失败的公司总共约为20多家。
这是一个不错的成绩。对于大多数风险投资公司而言，能够获得20%以上的年化内部收益率，就已经很不错，而且通常一些公司都是投资5个甚至更多的项目，才有一个成功。这在很大程度上，要归功于君联所一贯奉行的一系列降低风险的策略。
君联既不像一些公司为了不与下一个谷歌或Facebook失之交臂，而在高风险、高回报的种子期项目中投入大把资金，也不像大量中国本土投资公司那样追逐价格一路走高的Pre IPO项目，希望以较低的成本进入，套取短期回报，而是将大部分资金投入到初创期和扩张期的公司。只是到了后期，君联才逐步增加了种子期公司的投资，但所占资金比例也没有超过10%。
“如果我们将自己仅仅定位成一家赚钱的公司，而不是长期繁荣的公司，那我们就应该进入所有与钱有关的细分领域，但我们不会那样做。”朱立南说。所以，当2003年联想控股决定抓住传说中的国企改制机遇时，他说服柳传志重新建立一家公司，即后来的弘毅投资，而不是由君联兼顾。
他希望君联在自己的领域形成专长——“创新和成长型”投资。由于这些公司不一定是市场明星，因此没有获得种子期资金的青睐，同时又没有大到可以IPO的程度，因此在很长一段时间内都没有经过激烈的竞争导致的价格上升过程。
在君联为自己设定的不同于其他投资公司的核心能力中，有一项名为增值服务——君联希望自己不仅提供资金，还能帮助公司创始人和管理层解决经营中的各种问题，降低成长型公司通常面临的巨大不确定性，从而增加公司的成功概率。
“我们总是尽量避免使自己走上错误的道路，比如替创业者做决策，这是投资时最常犯的错误之一，也是我们这样从联想脱胎的人在面对问题时的第一反应，但那样做通常只会使事情更糟糕，相反，我们帮助他们提高能力，并努力扮演坚强后盾的角色。”君联首席顾问、负责人力资源的董事总经理王建庆说。
目前，君联拥有一支包括9位专家级顾问在内的内部顾问团队，这一设置在风险投资公司中很不寻常。对于那些已经非常成熟的公司而言，这些服务可能算不了什么，但对中早期的创业者而言，却相当有吸引力。
2001年时，科大讯飞创始人刘庆峰还只是一名刚刚创业两年、学生气未脱的创业者，但朱立南还是决定得君联成立后的处女投献给他 ：用300万美元换得了科大讯飞约11%的股份。
君联资本在科大讯飞的创始人刘庆峰从一个大学生转变为优秀的企业家的过程中起到了积极作用，不仅帮助学生创业的刘庆峰制定了公司战略，组建管理团队，甚至细微到在其首款产品进行全球巡展时提供现场布展方面的指导。
今天，科大讯飞已经成为中国高科技创业的一个典范，其语音产品被称为中国版的siri，刘庆峰本人也成为风云人物。2008年，科大讯飞在创业板上市，之后最高时市值接近300亿元，君联的投资获得了超过40倍的回报。
2010年，当君联和另外几家投资公司竞争主打快时尚的连锁酒店布丁酒店时，最终也是靠这样的服务胜出，以400万美元获得了布丁可观的股份。“尽管在价格上君联不占优势，但我们更看重他们的增值服务。”布丁酒店创始人朱晖说。
去年，布丁酒店又获得了君联和另外四家机构的5,000万美元，2010年，君联资本投资时它还只有十几家酒店，而现在这个数字快速增长到了260家。
实际上，这也是君联众多投资策略之中的一个 ：通过主动提供增值服务，在那些别人认为没有机会的领域寻找可能的例外，并努力使之成为现实。比如布丁酒店瞄准的是那些付不起太高房费、但又喜欢旅行的大学生，因此它的房间很小，但房内陈设很时尚，此外该酒店还注重引入互联网的理念，比如它已经拥有780万会员，70万个微信公众账号粉丝。
这一点也不意外，它的主投人刘二海就是君联负责TMT领域投资的董事总经理。此前，他曾经是中国吉通增值业务部的负责人——在上个世纪90年代帮助其成为中国IP电话的领导者之一，并曾担任一家国外数据设备公司的中国营销副总。
他的一个主要观点，就是中国出现自己的谷歌、亚马逊、Facebook的机会微乎其微(他抓住过曾经有机会成为中国Facebook的人人网)，与其这样，不如在那些被互联网改变的领域寻找机会(他将这称为渗透)。这种思路帮助君联找到了一大批不错的投资对象，比如神州租车、智联招聘、布丁酒店等。
由于君联的母公司联想控股在多个产业都拥有自己的实业，包括PC、IT服务、房地产等，而君联的大部分人又都来自联想时代，当它做起这些来时就显得如鱼得水。有时君联还通过直接和联想控股旗下业务的互动而获益。
比如，联想控股旗下有一个名为联想之星的半公益半天使投资的项目，每年会招募上百名创业家进行培训，并选择其中的一些进行投资，君联不但每年会推荐几位自投资的公司创始人参加学习，还从中寻找投资对象，比如它去年投资了一家在联想之星学习的手机游戏创业者，今年这家公司已经规模盈利，正计划IPO。
又比如，君联会将自己投资的一些公司推荐给弘毅——后者主要专注于并购重组领域，同时还会和弘毅投资一起投资一些比较大的项目，比如对鸿翔一心堂的投资。目前，两家公司已经一起合作了十多个项目。此外，联想控股自身也有并购需要，比如君联投资的神州租车和拉卡拉已经被它收购。
但相比红杉和KPCB，特别是红杉，君联在发现新的重量级公司方面仍然稍逊一筹，比如奇虎360、大众点评、京东商城这些近些年在中国崛起的新的重量级公司背后，都有红杉的身影，但却不见君联。
刘二海认为要改变这一局面，君联就必须提高对风险的容忍程度。在联想，“谋定而动，想透了，踩实了，然后撒开腿跑”的观念，已经深入人心，但在投资领域你只能走一步看一步。
作为君联少数几个非联想出身的合伙人之一，在这方面刘二海没有太多历史感情牵绊，所以他总是想方设法推动公司做出改变，比如今年他又提出让更多年轻的合伙人有更多决策权，加快种子期项目的推进。
他很高兴，公司从一开始就对他这样一个在外界看来“君联最出风头的合伙人”表示出了最大限度的容忍，这在很多人看来是不可思议的，因为君联给人的印象是，不太喜欢过于张扬的东西。
也部分是在他的推动下，君联从2003年前后的互联网“恐惧症”下走出来，在第五期基金中，有将近40%的资金投在了TMT相关领域。但在他看来，这主要应该归功于朱立南。在他眼中，朱非常有理想，有胸怀，也愿意强调自己和其他员工也一样，持续努力学习，勤奋工作，人也很善良。
2003年，当时公司的第一期基金已经全部投出去，第二期基金也已经开始，但公司仍然没有一个项目退出，一些项目甚至比投资时更糟糕，君联一时和很多公司一样，被悲观的气氛所笼罩，患上了互联网恐惧症。
在王建庆的记忆中，有一段时间，几乎每个周末，公司的主要人员都要集中到郊区的某个会议中心，讨论出现的问题，研讨解决办法。就连柳传志，也尽可能参加每次讨论。他还记得柳传志不止一次问他们同一个问题：是不是电话号码拨错了?
柳借用的是早期联想替客户买火车票的经历，为了省时间，他们总是会先往火车站打电话确认何时卖票以及是否还有票，但当时火车站就一部电话，因此他认为，如果电话始终打不通，要么是没有坚持拨电话，要么是号码错了。
不过，从2004年开始，情况开始好转，卓越网被亚马逊收购，中讯软件在香港上市，科大讯飞也实现了盈利。“我们终于第一次有项目赚钱了，而且非常可观，我们意识到，做实业每天都可以知道你的收获，但做投资是需要等待一个投资周期的。”王建庆回忆道。
从那之后，君联继续在TMT领域投资的同时，逐渐将关注领域延伸到消费、清洁技术、先进制造、医疗健康等领域，这些领域也是主流投资公司的标配。朱立南认为这对君联有重要意义，因为它表明君联的能力在TMT领域以外也有效。
下一步，他希望君联能在国际化方面有更多的进展。目前君联的募资和退出都实现了国际化，也尝试性投资了几个跨境项目，但这些公司都和中国相关。
他打算继续在国际化上坚持这种相关性，即要么是市场在中国，要么是有中国需要的技术。不久前，青岛乾程的陈福军就到欧美考察了几家潜在的资本合作伙伴，君联的一位合伙人就始终陪伴在左右。
“我不在乎我们是否能够将红旗插到海外，中国还有很多机会，如果我们的规模不比那些国际巨头小，我们的回报不比他们低，那谁还能说我们不是国际化的?相比而言，我们更在乎我们的持续保持国际一流回报的能力。”朱立南说。
说到这里，他拿起一本最近出版的《福布斯》中文版杂志，翻到第66页的《谦逊投资》，交给身边的同事，让他们好好读读。这篇文章写的是华平投资公司的两位现任联席总裁约瑟夫·兰迪和查尔斯·凯耶，他们分别位列今年的福布斯“50位全球顶尖私募股权投资人”的前两位。
两位的当选，很重要的原因是他们善于承担“脏活累活”、用那种看起来“歪瓜裂枣”的交易结出丰硕的果实，此外，他们都主张防止华平陷入那种因为过于注重增长而发展失控的状态。巧合的是，朱立南也提到了君联应该专注于做脏活累活，也应该避免在扩张上过于进取。
“我不希望我们过于进取后，失去自我，忘记了最根本的东西，但我们的确需要提高把握机会的能力。”他的言外之意，是如果出现下一个谷歌、Facebook这样的机会，君联也应该勇敢迎上，而不是像过去那样过于保守。他认为，只有投出了像谷歌、Facebook一样的项目，才能说君联成功了。
13年前，当他和陈浩、王能光一起创办君联时，他还是一个30多岁的小伙子，而现在华发已经爬上了他的头。不过他还没有时间休息，去年他正式成为了联想控股的总裁，现在他需要对整个联想控股负责，而不仅仅是君联资本。
他希望联想控股能成为中国的三星集团，成为一家多元化的投资控股公司。在他看来，现在正是最好的时机，因为中国正在进入后工业化社会，而参照别国的经验，这将带来消费和现代服务业的繁荣，他为联想控股圈定的主要产业领域包括消费品、现代服务、化工和投资。
但这在君联的LP们看来，并不是好事，他们担心朱立南的分心会影响业绩。一次一个出资人问朱立南，他能将多少精力放在君联时，他几乎是脱口而出 ：“100%!”稍后，他又解释道，为了保证君联的100%，我只能150%的投入。暂时，他还没有找到一个可以让他完全放手将君联交给他/她的人。