资本大腕齐聚成都 纵论转型升级之道

资本大腕齐聚成都 纵论转型升级之道。

每经记者 杜冉乐 发自成都

新一轮的经济变革已经启幕，市场的“决定性”作用再次引发企业家们的无穷联想，下一步是继续“野蛮生长”还是“理性发展”？作为中国经济最重要的力量——上市公司也走到了十字路口，面临新的机遇与挑战。

11月29日，由《每日经济新闻》主办的第三届中国上市公司领袖峰会在成都隆重举行。峰会吸引419家上市公司和投资机构参与，800多位商界翘楚参会，共同探索了“转型升级，变革创新”大趋势下中国资本市场的升级版，助推中国资本市场与中国经济共发展，谋求中国上市企业、证券、基金、投资者与中国经济共成长。

峰会上，国内零售业巨头苏宁控股集团董事长张近东表示，企业的每一次转型都是新的创业，未来零售企业是线上线下融合的O2O模式。

随着金融支持实体经济的呼声日益高涨，互联网金融成为到会企业家们谈论的焦点话题。“中国上市公司并购重组论坛”、“中国基金业领袖论坛”、“中国资本市场行业趋势圆桌论坛”三大论坛引发了头脑风暴。此外，在资本市场有强大影响力的三大榜单也成功揭晓。

“每一次转型都是新的创业”

张近东、洪崎、祝义财、周成建、杨小平、刘永好……这些商界领军人物齐聚成都，一起探寻企业转型升级之道。

苏宁控股集团作为国内商业零售巨头，其董事长张近东掷地有声地说，企业的每一次转型都是新的创业，新的技术，开创新模式，推动新目标的过程，但每一次转型升级都来之不易，企业转型必须有专业的决心，超强的眼光、磨砺和能力。在张近东看来，“未来的零售企业，不单是在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。未来中国零售业转型的方向，纯电商只是一个过渡模式。”

面对转型，中国民生银行行长洪崎深有体会地说，“银行业管理体系应逐步向扁平化调整，随着市场需求的个性化、差异化以及金融同业竞争日趋激烈，产品服务创新呈现专业化趋势，靠传统的三级管理、两级经营模式已不能适应，管理体系的扁平化是适应经济转型与激发自身活力的重大变革。”

“未来的竞争是人才的战争”

“民以食为天，食以安为先”，食品安全问题受到了前所未有的关注。雨润、新希望、正大等食品巨头下一步将如何转型发展？

“中国企业是‘价值的追随者’而不是‘价值的引领者’。要做价值的引领者，首先是价值理念的科学、超前，其次还有商业模式的创新。微软、苹果和谷歌的成功都已经证明了这一点。”雨润控股集团董事局主席祝义财强调，中国的民营企业要从价值的追随者（转变）到引领者，必须要有颠覆式创新的勇气，要有超强的战略眼光。

泰国正大集团副总裁杨小平表示，“在未来的经济活动中，需求将是稀缺性的资源，我们看到过掌握技术、资本的企业发生倒闭，但只要掌握需求，企业很难倒闭。”

近年来，新希望集团从一家农业企业成长为跨国农牧业航母，在公司“掌舵人”刘永好看来，“我们要用互联网的精神来打造我们的企业，就是要拼搏，要服务，要让利，增强产业链价值及客户对我们的粘性。”

在服装业领军的上市公司美邦服饰董事长周成建看来，企业创新，尤其是传统企业需要挖掘自身的价值和内涵，创造更好的产品和服务，这个是非常重要的。

著名经济学家、长江商学院副院长梅建平教授亦表示，世界各国未来的竞争不是货币战争，也不是资本的战争，也不是技术的战争，而是人才的战争。

“并购一定要以价值为导向”

在IPO停摆的一年里，中国资本市场出现了有史以来最强的一波并购浪潮。并购重组机遇与风险并存，其魅力在于它能在极短的时间内让公司原有的经营模式、经营业态产生翻天覆地的变化，实现跨越式发展。

11月29日下午，在第三届中国上市公司领袖峰会“中国上市公司并购重组论坛”上，针对“新并购浪潮的机遇与风险、并购重组与商业模式创新、并购重组与产业链扩张”三个议题，多位上市公司老总、券商高管等纷纷为并购重组支招。

广发证券总裁林治海表示，中国企业并购重组最原始的驱动力来自企业家，上市公司通过外延式并购将是主要方式，并购要立足于产业思维，加强事中及事后监管，中介作用更为明显，并购重组也将更加国际化。

德勤会计师事务所中国区副主席、合伙人金建认为，中国企业海外收购面临很大挑战，虽然企业收购很成功，但其收购背后潜藏的税务、政治与文化等风险往往被忽略。他建议，海外并购要量力取材，做好尽职调查，特别是做好整合工作，这一点也是所有企业需要共同开拓的。

长期以来，市场对企业选择并购的方式存在争议，争议点在于企业到底是通过并购扩大规模和份额，还是通过并购实现产业链上下的协同效应？

方正证券总裁何其聪表示，公司围绕金融业打造的扩张还是很有条理的，并购泰阳证券，合并两家期货公司，才有了方正期货，再到后来成立了方正人寿和方正信托。

“通过产业链上的并购重组带来了更多的客户，同时也带来了机制和服务的更新，总体来说，并购产生了1 1＞2的效应。”何其聪如此说。

而作为A股市场唯一一家以航空维修为主业、在研发领域取得核心技术的海特高新，曾因成功收购波音翱腾的一部分资产而名闻资本市场。在董事长李飚看来，并购一定要以价值为导向，并购后企业文化要相互尊重，建立管理团队激励机制。

体验和食品安全是消费趋势

互联网金融的“破冰”，为公募基金业的发展提供了崭新天地。当天下午，在第三届中国上市公司领袖峰会“中国基金业领袖论坛”上，易方达、财通、招商、海富通等众多基金公司高管针对“互联网金融对基金传统模式的突破”、“改革红利与资本市场机遇”、“基金对话成长类上市公司”三项议题展开热烈讨论。

易方达总裁刘晓艳表示，“互联网与基金业合作的成功，远远超越了对其他行业的拥抱，这是两个方面决定的，首先是互联网的营销手法，其次是其交易的便利性。”

与此同时，在“中国资本市场行业趋势圆桌论坛”上，多家消费类上市公司高管和职业投资人士就“把脉中国消费新趋势”这一议题，分享了他们眼中的中国消费新趋势。

作为A股首家便利店上市公司，红旗连锁董事长曹世如表示，“未来消费的趋势更多的是个体体验和食品安全，老百姓的口碑很重要，因为我们每天的工作都是跟老百姓的生活息息相关。红旗连锁一直在不断地创新。”

此外，在当今资本市场上拥有强大影响力的2013年中国上市公司口碑榜、基金金鼎奖、私募年度十佳三大类奖项已于峰会当晚揭晓，这将激励优秀的上市企业继续开拓创新。

互联网创新者张近东：苏宁正将O2O概念变成现实

每经记者 蒋佩芳 蔡战波 发自上海 成都

11月29日，在由《每日经济新闻》主办的第三届中国上市公司领袖峰会上，苏宁云商董事长张近东表示，苏宁正在把O2O从概念转向实操。

从苏宁易购上线到“苏宁云台”发布再到O2O进入实操阶段，苏宁的每一步跨越都给中国的零售业带来震动。而今年9月“苏宁云台”的发布对张近东来说有标杆意义，他认为这是苏宁正式转型为互联网零售商的标志，也是中国零售业的里程碑。但在竞争对手和有些旁观者看来，苏宁宠大的线下资产是巨大的负担，而张近东却要将这些资产转型成为战胜对手的“杀手锏”。他认为，绝战见分晓的时间在2018年。

张近东现在是一个创新者，他正以“创业”的心态催促苏宁这辆战车完成决战前的准备。他坚信，凭着他对“零售本质”的理解，这场革命性转型的胜利一定属于他，如同苏宁之前的转型。

张近东“快”起来了

尽管张近东每周都工作七天。但现在七天对他来说更忙了、忙的事情也与之前不一样。

一个显著的特点是今年他的曝光率增多了：今年5月，他赴西雅图参加了微软全球CEO大会，之后还拜访了亚马逊、百思买。9月，参加了弘毅投资2013年会，在会上做了《苏宁云商的转型与零售发展趋势》的发言；11月19日出席了苏宁美国硅谷研究院揭幕仪式并在斯坦福大学做了一场个人演讲。11月29日，赴成都参加上市公司领袖峰会。更多的曝光内容则是他通过媒体向外界讲述苏宁的“转型”。

这与他之前的风格有所不同。因为现在他是一个互联网企业的领头人。也有人认为他更是一个布道者，通过对自已的“革命”向中国的零售企业讲述互联网带来的影响，让他们积极地拥抱互联网。

与他的忙相对应的是:6月，苏宁实行线上线下同价；9月，“苏宁云台”正式上线，线上线下资源同步开放；10月，4.2亿美元收购PPTV、易付宝和行业排名前列的广发和汇添富两家基金公司确定最终合作协议、苏宁商业保理有限公司获批成立、苏宁银行名称获得国家工商总局核准；11月苏宁美国硅谷研究院揭幕.....。今年第四季度，苏宁云商还将推出“云店”。这一系列动作让人惊呼：太快了!

而在张近东看来这一切都是水到渠成,是“转型提速、跨越裂变”。在业界看来，苏宁之所以如此之快，因为“弯道超车”必须加速。中投顾问零售行业研究员杜岩宏表示，互联网、电子商务的高速发展是推动行业变革、线下实体商家转型的重要外力。对苏宁而言，转型变革既有内力的推动，但更重要的是电子商务的冲击，已经直接影响到了其盈利与发展的能力。苏宁提出云商概念后的一系列快速动作，显示出其积极求变、顺应市场发展趋势的选择，其零售服务涵盖的范围更加广阔和深入。

张近东在“第三届中国上市公司领袖峰会上”演讲时说到：“早在2008年，我在公司内部就明确提出了中国零售业必须要转型，苏宁必须要转型。”“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。”

张近东的“零售本质”论

苏宁云商转型为互联网零售商后，人们自然地把其旗下的苏宁易购与京东、天猫相比。通过公开信息能比的就是销售额：2012年苏宁易购销售额为152.16亿元，同比增长210.8%；京东则为600亿元，同比增长185%；天猫则达到502亿元，同比增长150%；

但在张近东和苏宁高管们看来，这些数字不能比。因为其他都不是真正的零售，不可持续。对“电商低价”更斥之为“伪命题”。

在弘毅投资2013年投资年会的演讲中，张近东说：“零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。这里三个要素始终存在：那就是物流、资金流、信息流。零售最终要实现的是将这三流的高效结合”。“从根本上说，传统电商模式很难实现物流、资金流与信息流的充分整合，所以，传统电商的经营模式还必须要切合实务、切合物流，进行变革和转型”。在他看来，互联网只是一个工具而已，搭一个虚拟平台就开张不是真正的零售。

如果以此标准来理解零售。京东、天猫至少在物流这方面与苏宁无法比。中投顾问零售行业研究员杜岩宏表示，与苏宁相比，京东与天猫最大的不足在于没有线下广阔的实体店支撑，自然在物流方面是其最大的短板。在这一方面，京东早就已经意识到并作出了改变，而天猫也正在整合，构建覆盖全国的菜鸟网络。零售业是一个以客户服务为核心的行业，充当产品与消费者之间的桥梁，其服务的范围应满足客户资金、信息、物流、产品、体验等全方位的服务。

资深互联网分析师葛甲则表示，天猫少的就是物流，没有自己的物流。目前看天猫的物流效率还很高，但是市场化的物流带给消费者的一定是一个不好的体验。京东目前来看供应链上是弱些的，可以称作是信息流，线下的供应链是不如苏宁的；对苏宁来说，虽然现在排在第三，但是目前来看，往上走的空间还很大。葛甲称：“一直对苏宁比较看好，线下是很大，需要改造，只要把线上的体量做到线下的五分之一或者八分之一，基本就可以撬动线下的杠杆了，利用线下带动线上进行转型。”

而对电商间的低价竞争，张近东并不认可。他认为，用投资机构的钱去打价格战的模式是不可能持续的，低价如不建立在核心能力的提高上，而是靠投资人的补贴的价格战只能是饮鸠止渴。

张近东的“云商”图谱

如果把苏宁的云商具体化，将“O2O”模式精确化，就是张近东的“一体两翼”。张近东在本次峰会上称：“我们在今年明确提出了以互联网零售为主体，以O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台为两翼的”一体两翼互联网路线图“。综合起来看，就是要把我们线上线下的资源融为一体，然后按照平台经济的理念，最大限度的向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。”

把上面的话细化后，最后要达到的效果就是满足“消费者全局体验、全域体验和全需体验”。在本次峰会上，张近东对“消费者全局体验、全域体验和全需体验”也做了详尽的诠释。

他在演讲中说：“全局体验就是满足消费者突破时空，不同情景，随时随地购物的需求”。“将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店。”

“全域体验就是满足消费者在售前、售中和售后自由顺畅的全流程体验需求”。“苏宁将用互联网的思维，把优化售前、售中和售后全流程用户体验提高到全所未有的高度，重组店面、物流、信息流、供应链和服务团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑。它解决了在传统电商形态下，销售前台和服务后台割裂，消费者难以获得连贯的、一致的消费体验；以及由于各种资源分散导致无法给消费者提供综合性的、多元性的购物体验。”

“全需体验就是精准理解消费者的所思所想，让他们能轻松快速获取所需的商品信息，并方便、快捷地购买。”“苏宁转型从一开始就站在世界技术的前沿，聚焦于大数据、云计算和智能搜索，捕捉消费者从线上到线下各个场合的消费行为习惯，并开发苏宁自身的社交工具云信、媒介推广平台，将消费者急需的商品信息适时巧妙地推送过去，让消费者的购物体验更贴心”。

细心的投资者会注意到，通过张近东的讲话可以发现其对苏宁转型模式及前景的描述，越到后面，苏宁的“野心”越来越清晰地显现在大众面前。

在今年2月，苏宁电器(02024，SZ)更名为“苏宁云商”时，张近东讲到苏宁的新模式表示：“我们用云商来概括苏宁的新模式，云商的核心是以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。”

在9月弘毅投资2013年投资年会上，张近东称，苏宁的云商模式一是要建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式；二是要回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系；三是建立起开放平台的经营模式；

11月19日，在斯坦福大学演讲时，张近东称：“在苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。”

而在本次峰会上张近东提出了苏宁要满足“消费者全局体验、全域体验和全需体验”。

业内人士认为，通过张近东的几次讲话及苏宁的近期动作来看，苏宁越来越来接近“互联网企业”的本质：“以消费者为中心、利用互联网、整合企业内部和外部资源，挖掘消费者的潜力，满足消费者的多维需求。从而实现企业本身价值的最大化。”

O2O正从概念变成现实

苏宁今年推出的“中国首届O2O购物节”在张近东看来，其意义不亚于“苏宁云台”的发布。因为在这个购物节上，苏宁率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。这是他认为苏宁正在将O2O模式从概念转化为实操的开始。而这个购物节的效果在他看来是满意的。

他在本次峰会的演讲中说，O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较去年同期的客流量增长了近四倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区一天的配送量就达到了两万件，创下了今年到目前为止的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量高达5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍，联合PPTV率先推出的视频团购也吸引了上百万客户同时在线抢购。

从2010年苏宁易购正式上线到今年苏宁首届O2O购物节的成功。三年时间，苏宁从一家传统企业转型为互联网企业，不可谓不快。这背后还有让张近东自豪的是苏宁的文化。

张近东的几次演讲都提到了苏宁的企业文化。他在斯坦福大学演讲时说:“苏宁的企业文化中有”执著拼搏，永不言败“的信条。我们可以直面挫折，可以承认错误，但绝不轻言失败，更不容许放弃，跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。

很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。”

这种坚持让他对苏宁转型中存在的问题很“淡定”。

从做电商开始，苏宁就被“吐槽”。苏宁易购上线之初，用户体验不佳、线上线下互搏被诟病；销售额比竞争对手差也被人拿来说事；现在转型为互联网零售商，净利润大幅下滑又被人问及苏宁会走向哪里？

这些问题在张近东看来都不是本质的问题。在弘毅投资今年的年会上，他只说了句：“虽然其中也遇到了一些困难，但我们始终坚持、从未放弃。通过艰难地探索，苏宁形成了”一体两翼“的”互联网路线图“。”

在构筑“互联网路线图”中，也让外界看到了苏宁文化的另一面：超强的执行力：今年一季度，苏宁再造组织架构，由原有的矩阵式组织转变为事业群组织，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，苏宁海内外大区数量增至60个，城市终端增至200多个，苏宁总计有3000多名干部得到晋升；紧接着在6月份，推出“双线同价”；9月发布“苏宁云台”；10月在收购PPTV之后11月就推出首届O2O购物节；11月“苏宁硅谷研究院”揭牌等。

张近东在让苏宁转向互联网时，也在给苏宁的文化“更新”。上述组织的变革和动作只是文化更新后的结果。他在斯坦福大学的演讲中提到：“所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。”

离张近东认为的决战年--2018年还有五年时间。在苏宁过去23年发展史中，这五年不算长，能否让“三流”完全高度融合为“一”，成为苏宁云商的“杀手锏”，竞争者在冷言，无聊者在起哄。今年50岁的张近东在催促着苏宁云商这辆战车左冲右突,去往那决战的时刻。

洪崎:告别粗放模式 银行业将进入“2.0”时代

每经记者 杜冉乐 发自成都

受经济转型升级、互联网金融冲击等多因素影响，中国银行业正在迈入“2.0”时代。

11月29日，在《每日经济新闻》于成都主办的第三届中国上市公司领袖峰会上，中国民生银行行长洪崎一针见血地指出，中国银行业面临着越来越高的挑战，转型发展已成时代的必然。

《每日经济新闻》记者了解到，早在1996年单纯由民资设立的民生银行，借着体制、机制的优势飞速发展，至今已成为中国银行业改革的试验田与领军者，尤其是在事业部制改革与服务草根金融等方面，成为先知先觉者。

在洪崎看来，在十八届三中全会战略蓝图的指引下，中国经济将进入更稳健、更为持续的2.0时代，为银行业的转型创造了良好的条件。而银行业以推动经济转型为核心，在管理创新、业务创新与技术创新三个方面，形成自我突破和提升。

“当前，经济转型机遇对银行业的要求，已从简单的信贷支持向财务顾问、兼并重组、现金管理、风险控制等金融服务发展，银行业必须由融资中介向综合型金融服务中介转变。”洪崎特别强调说。

管理架构的扁平化/

与行政管理体制相一致，长期以来，国内商业银行一直是按照“总-分-支行”的块状体制来管理的，但这与国际银行业通行的以业务垂直管理为特征的事业部制架构有很大的区别。

洪崎表示，“银行业管理体系应逐步向扁平化调整。随着当前市场需求的个性化、差异化，以及金融同业竞争日趋激烈，产品服务创新呈现趋势，靠传统的三级管理、两级经营模式已不能适应，管理体系的扁平化是适应经济转型与激发自身活力的重大变革。”

实际上，2006年4月，银监会曾下发了《国有商业银行公司治理及相关监管指引》，该文件要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度。

然而，由于中国银行业缺乏改革的经验和基础工作，基本上不敢轻易尝试，有的银行甚至认为，在中国行政层级体制和与之对应的经济体制下，难以推行事业部改革。

次年7月，民生银行正式决定全面启动公司业务事业部制改革，这在当时中国银行业算是一个“吃螃蟹”之举。当年9月，民生银行首批4个产品金融事业部挂牌成立。到2008年初，房地产、能源、交通和冶金4个行业金融事业部挂牌成立。

洪崎在峰会上透露，截至目前，民生银行已先后建立了能源、地产、冶金等7个事业部，在贷款定价能力、风险管理等方面效果显著，5年时间相当于再造一个中等规模的银行。为进一步释放事业部的专业化优势，当前民生银行正以专业化的经营层面整合、管家团队为基本准则进行事业部改革深化。

2011年，民生银行的各个事业部已成为其战略民企客户“金融管家”服务的主要提供者。洪崎解释称，“‘管家团队’，简单地说，就是针对重点客户提供的专心、专业服务模式，改革目标就是建立充分的市场约束，具有专业化优势的经营平台，打造行业精英引领。”

正在实施“两小”战略/

中国银行业，一直以“存款立行”的传统模式高居各行业利润率之巅。

洪崎表示，当前利率市场化改革仅剩下存款利率市场化的改革。近10年，新增人民币贷款在社会融资总量中占比由92%一路下降到52%，下滑非常明显。银行业存在着严酷的挑战，以存贷利差为主要收入来源的传统银行业存在着竞争的同质化等问题。从去年开始，随着经济增速下滑和产业结构调整，实体经济对金融服务需求的结构性、创新性及服务品质要求提高。

在大变革面前，银行业将如何创新业务模式？洪崎认为，以“金融创新”提高银行业服务实体经济的能力，经济转型机遇对于银行业的要求已从简单的信贷支持向财务顾问、兼并重组、现金管理、风险控制等金融服务发展，银行业必须由融资中介向综合型金融服务中介转变。

按照规划，民生银行正在实施“两小”战略。洪崎解释称，这个“两小”也就是小区金融、小微企业，通过“两小”将金融服务延伸到长期被传统银行业忽视的草根领域，“目前小微客户超过了180万户，贷款余额超过4000亿元，核心目标是通过规划协同、营销协同与数据协同，打造一体化平台，实现“大、中、小微”服务的金融生态体系”。

告别粗放发展模式/

今年6月，支付宝推出的余额宝首日完成5000万元货币基金申购，曾令业内为之震惊。而百度理财官方微博曾称，截至10月28日下午14时50分，百度理财销售已超过10亿元，参与购买用户超过12万户。这些金额的完成，在互联网上仅用了几个小时。

2013年，被业内广泛认为是互联网金融元年。在当前人人都在谈论“互联网金融”的时代，传统银行业在市场压力面前当然也不甘落后。

今年9月16日，民生银行与阿里巴巴宣告启动战略合作。在发布会上，洪崎曾直言，民生银行是中国银行业改革创新的领跑者，并评价称“这是目前为止互联网企业和商业银行最全面、最深入、最毫无保留的一次合作，将成为互联网金融发展一个标志性的事件。”

“银行业要提升自身的技术和能力，这其中包括移动互联网、大数据、云技术等多方面的经营与运用。”在峰会上，洪崎表示，早期的手机银行基本上是金融服务的网络化，经过这几年的发展，目前服务模式已发生根本变化，正在向综合性转变，与电商合作、与客户合作，打造多样化的顾客平台，提供开放服务模式。

同时，民生银行基于与客户的交流，以及交互性与大数据管理，针对性地对产品进行推送，逐步建立以客户为中心的需求导向金融服务体系。这个方面虽然刚刚起步，但发展得很快。

“通过以上三个方面的创新，打造出的将是一个以O2O为基础，能够充分适应和挖掘客户需求，具有现代服务手段的2.0版，一个告别依靠粗放式发展的新模式，也是具有支撑中国经济可持续发展能力的新模式。随着经济转型的推进，中国民生银行也正在进行2.0版的转型之中。”在演讲的最后，洪崎信心满满地总结说。

祝义财：雨润欲入股多家银行 争取进全球500强

每经记者 席大伟 发自成都

低调的祝义财已经许久没有出现在聚光灯下了。11月29日，控制雨润食品和南京中商两家上市公司的雨润控股集团董事局主席祝义财在第三届中国上市公司领袖峰会上发表了“围绕资本市场与实体经济协同发展的主线”的重要演讲，阐述了民营企业在新时期下面临的机遇和挑战。演讲结束之后，祝义财接受了《每日经济新闻》记者的独家采访。

近期，雨润集团与“民营银行”、“电商”这两个市场热点“绯闻不断”，有消息称，祝义财拟成立民营银行，同时，旗下的南京中商也进入了电商领域。

2012年中国民营企业500强榜中，雨润集团以1000多亿的营收，位居第八位，祝义财表示，到2015年，雨润集团要实现营收2000亿，争取进入全球500强。

民企“玻璃门”有望破除/

十八届三中全会将市场的地位从基础性上升到决定性，祝义财认为，在顶层设计与基层活力形成互动的新形势下，国内民营企业将迎来三大发展新机遇：

首先是民营经济发展在制度环境上的新机遇。祝义财表示，改革开放35年来，我国的民营企业已经超过一千万家，民间资本占全社会资本的比例超过了60%，但民营经济的发展却一直存在着“玻璃门”、“天花板”现象。十八届三中全会《决定》强化了非公有制经济与公有制经济权利平等、机会平等、规则平等的理念，使民营企业迎来了制度环境上的新时代。

其次是社会主义市场经济理念深化提升的新机遇。他认为，十八届三中全会把我国的市场经济推向中高级阶段，在全社会层面来普及、提升现代市场经济的价值理念，进一步彰显“社会人”的基本特征。在这种形势下，整个社会对民营经济的认同会进一步强化，民营企业将会迎来社会更大的尊重和支持。

第三，经济转型升级和商业变革所带来的新机遇。他对记者表示，经济转型升级，无论是经济结构的调整，还是新产业体系的建构、生态文明建设的全面融入，都要大力发展实体经济。促进企业商业模式的变革将带来巨大商机。民营企业作为最有活力的市场主体，完全可以借助先进的经营理念和商业模式，把握先机拓展新的发展空间。

升级转变为价值引领者/

面对发展机遇，民营企业准备好了吗？中国民营企业如何借机实现突围？

祝义财表示，“现在不可能有答案，我仅就战略方向、目标定位提出一些思考，用三个关键词来概括：创新能力、责任担当、价值引领。”

所谓创新能力，就是民营企业要从战略高度培育可持续的创新能力。祝义财表示，“我认为，大型民营企业在创新发展方面，具有体制、机制、动力、能力等多方面的天然优势，在新的制度环境下，应当进一步发挥这种优势和示范带动效应。”

在责任担当方面，“民营企业的社会责任要体现在经济、社会、文化和生态文明建设等各个方面。”

在价值引领方面，民营企业在经济转型升级的战略行动中，要勇做价值引领者。祝义财认为，首先是价值理念的科学、超前，其次还有商业模式的创新。微软、苹果和谷歌的成功都已经证明了这一点。中国的民营企业要从价值的追随者到引领者，必须要有颠覆式创新的勇气，要有超强的战略眼光。

“从未来走势看，我认为民营企业的价值引领，可以在两个方面进行突破：一是在实体经济的发展模式上，二是在产品制造和服务的精益追求上。”祝义财认为，尽管面临实体经济发展减速所带来的诸多挑战，但有责任的民营企业必须通过管理创新、技术创新和流程再造来坚守实业，壮大实体经济。

在祝义财号召民营企业在十八届三中全会后应该有更大作为的同时，雨润控股集团也在寻找机会。

上月，“金陵银行股份有限公司”获国家工商行政管理总局名称预核准通过，这家银行的背后，出现了雨润控股集团的身影。2年前，雨润集团牵头成立了江苏首家寿险公司利安人寿，现在雨润控股集团在金融行业有什么新的计划呢？

祝义财对《每日经济新闻》记者表示，国家出台的《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》等政策给民营银行亮了“绿灯”，雨润控股集团也有意进入银行领域。不过，“按照政策，民营银行的最大股东持股不能超过15%，所以我们也在和多家合作伙伴进行谈”。祝义财透露，雨润控股集团可能入股的不仅是金陵银行一家，而是有多家，“我们正在一起申请，能不能批下来还不知道，很多细节也还未确定”。

除了在银行方面布局之外，祝义财旗下的南京中商也于日前推出“云中央”购物平台，正式进军电商，将在电商平台上销售雨润系列产品。

周成建：升级实体店不沦为网店的试衣间

每经记者 杨珺 发自成都

“我们要做自己的O2O。”上海美特斯邦威服饰股份有限公司（以下简称美邦）董事长在第三届中国上市公司领袖峰会上对于时下零售业热议的O2O模式给出了自己的见解。

周成建对于零售业的发展方向有自己的思考，这个“不走寻常路”的企业掌门人曾在多个场合表示，十年内，中国大众化服饰品牌一定有机会主导世界市场。”

品牌升级放在第一位/

在国际快时尚品牌的冲击下，美邦服饰面临着挑战。

ZARA、H&M、GAP、UNIQLO等，这些10年前开始陆续进入中国的快时尚品牌，正在瓜分着中国市场。相关数据显示，截至今年上半年，七大国际快时尚服装品牌在中国门店总数达到768家。以ZARA为例，目前它已成为中国零售业中，门店平均“销售金额/平方米”最高的零售商之一，平均每平方米销售4179欧元，是国内服装企业的4倍。

国际快时尚品牌的入侵让美邦服饰感到了压力，周成建认为这是全球化带来的压力。“中国是被动全球化的国家，企业的管理者还没有掌握好竞技能力，就突然要适应全球化的竞争。就好像还没有参与亚运会，就要用奥运会的标准竞技一样，这的确很痛苦。”

周成建表示，一两年时间内美邦做了很多转型，其中品牌升级被放在第一位。“过去几年大家一直关注中国服装业的库存危机。我认为库存固然重要，但不是致命问题，最大的挑战在品牌力建设，如果品牌力不强，今天就算没有一件库存，它也不可持续。”周成建表示。

“全球化”与“互联网化”是周成建在此次峰会演讲中反复提及的话题。按照周成建的理解，全球化意味着让企业成为全球领先者，互联网化意味着文化的革新。

周成建认为，互联网技术的革新远没有其文化革新的意义重要。在他看来，拥有互联网文化的企业应该做到开放、平等、互联、互通互动，这是互联网文化的精髓。

周成建对中国大众服饰品牌很有信心，“我坚信，花十年时间，中国大众化服饰品牌一定有机会主导世界市场。”

得益于管理模式上的转型，美邦今年二季度直营毛利率达到57%，实现了连续四个季度的持续提升。

3年内升级千店/

第三届中国上市公司领袖峰会上，O2O成为各嘉宾的热点话题。

对于O2O模式，周成建也有自己的理解。他曾在接受媒体采访时表示，网店不是自家品牌的折扣店，实体店也不会沦为网店的试衣间。

“在PC时代可以实现纯线上和纯线下，但今天在移动互联网时代，O2O模式应该是线上和线下紧密的互动。我们原来习惯于线下的载体，现在已经不能用高密度扩张的模式发展，而应该采取有体验感生活方式升级门店，让体验店成为线上线下做互动的载体。”周成建说。

在这一观念的影响下，美邦从2012年下半年开始进行店铺升级，在几大城市建立了具有城市文化特色的门店，比如厦门的闽南风情、成都宽窄巷子、杭州中央车站、广州南洋风格花园主题店等。

“我们希望在3年之内将带有浓郁中国文化底蕴的产品、代表中国生活方式的体验店开到伦敦的牛津街，法国的香榭丽舍，东京的银座，美国的第五大道。”周成建曾表示。

“我们在杭州试推行O2O模式，我认为取得了很大的成功。在未来两三年我们会升级千店体验，为广大的消费者创造更多的体验和购物模式。”周成建在此次大会上说。

在升级体验的同时，美邦服饰也已经逐渐收缩了依靠规模扩张实现毛利率提升的经营方式。今年上半年，美邦关闭了100多家直营店，直营毛利率同比提高4.2个百分点。“高密集开店的时代已经结束，行业正在进入质变阶段，企业必须精耕细作才能赢得市场。”周成建曾表示。

除门店体验外，裁缝出身的周成建对于产品体验毫不放松。“做服装的始终是卖产品而不是卖概念。”周成建说。

在他看来，无论世界潮流如何变化，专心做好自己的行业，这一根本原则应始终把握。“要耐得了寂寞，要专心做自己热爱的事情，更好的用全球化的视野，更好的用互联网的精神，（让事业）抗风险的能力更强，这才是未来的希望。”

周成建立志做裁缝，但并不意味着他没有远大的志向，用他的话来说，这一理想就是“用小裁缝演绎中国大文化，用小裁缝服务世界大市场。”

周成建的这一思维转变也体现在近两年美邦服饰组织架构的变革中。

2012年美邦服饰经历了一系列人事变动，曾担任宝洁大中华区产品供应部副总监的林海舟负责供应链管理；原拜耳高管归梅萍担任人力资源总监，美邦原电商负责人闵捷也重新回归，负责信息化与电商业务。

杨小平：中国食品安全需求蕴藏巨大商机

每经记者 岳琦 发自成都

“中国梦的实现需要在座的上市公司精英来支撑。”在11月29日举行的第三届中国上市公司领袖峰会主论坛上，正大集团副总裁杨小平向在座商界领袖建言，中国农业领域存在巨大商机，针对需求利用资本杠杆，一定会走向世界500强，从而支撑中国富强之梦。

杨小平认为，富裕的农民有助于促进中国内需进一步增长，需求则是他眼中未来的稀缺性资源，“中国强大的秘密就是资本加需求。”

需求是未来稀缺资源/

在中国农业耕耘了34年的正大集团，见证了中国农业30多年改革开放的变迁历史，他们也对中国农业即将发生的变革保持着敏锐的嗅觉。

“这是个很好的展望未来的时间节点。”200多年的工业革命也只解决了8亿人的共同富裕，中国要在30多年的时间里实现15亿人的共同富裕，杨小平说：“这个规模是世界罕见的。”

“未来十年在中国继续做到行业第一，贴上的就是世界第一的标签，这就是未来十年的时代变迁。”杨小平认为，“下一个10年将是过去60年经济增长总数的几倍。”

“上市公司都具备冲刺世界500强的机会。”一个国家的富强背后一定要有一批强大的企业。杨小平表示，美国拥有世界500强企业132家，中国有73家，日本有68家，中国梦的实现需要上市公司精英来支撑。

“需求是未来世界稀缺性资源，而中国强大的秘密就是资本加需求。”杨小平认为，一个国家必须掌握稀缺性的资源才能成为世界中心。在21世纪，随着技术和金融的进步，稀缺资源就是需求。杨小平对现场企业家建言，只要针对需求，利用资本杠杆，一定会大有作为。“我们看到过掌握技术、资本的企业发生倒闭，但只要掌握需求，企业很难倒闭。”

食品安全需求商机巨大/

中国的需求有着巨大的潜力，杨小平分析，必需性需求，欲望性需求，信心性需求这三大需求会成为中国发展的稀缺性资源。而对正大集团来说，看中的也正是中国市场的需求，尤其是食品等必需性需求。杨小平在接受《每日经济新闻》记者专访时也表示，已74岁的正大集团董事长谢国民一直有一个“中国梦”——“再造中国食品安全长城”。

对于越来越受关注的食品安全问题，杨小平表示，就正大集团在泰国的经验来看，保证食品安全，就必须实现规模化的农业。可靠的农场，可追溯的食品体系都亟待建立。所以中国未来的食品安全和农业现代化还有很多的商机。

杨小平表示，目前中国农业规模化遭遇到两个瓶颈，一个是农产品价格太低，另一个是土地的政策限制。如何突破农业规模化发展的瓶颈，正大集团探索了一种新的商业模式。

“农民缺资金、缺技术、缺市场。”在杨小平看来，未来正大集团想要继续服务好中国农民，就必须要对症下药，帮助他们解决上述“三缺”。

2012年4月，正大集团在北京市平谷区打造的300万只蛋鸡养殖示范项目竣工投产。对于这个“超级农场”项目，杨小平自豪地对峰会现场的企业家们说，“这是改变了生产关系，用分工的办法来提高生产力，也是一个新的商业模式。”

北京平谷的“超级农场”，杨小平称为四位一体BOT产权式农业，正大集团从农民处租地建成工厂，经营以后再转给农民，农民得到资产收入，土地收入和劳动收入。“这样农民变成了老板，正大变成了新农民。同时可以用这个模式提高规模化，把握食品安全的源头。”杨小平表示，由此正大集团得到了安全的原料，再进行食品加工，得到了品牌。而品牌的溢价可以消化BOT模式带来的资产成本。杨小平说，“这是用一种新的生产方式来颠覆农业规模化的发展之路。”

对于这种模式，杨小平在会后接受记者采访时表示，“超级农场”模式是可以在全国复制的，尤其是在一些贫困地区更容易复制。正大集团在布局平安银行后，亦考虑让正大集团旗下的银行参与到中国农村金融领域。

刘永好：打造永不沉没的农牧业“航母”

每经记者 谢振宇 发自成都

从1982年与兄弟筹措1000元起家通过鹌鹑养殖赚得第一桶金，到2012年以806.39亿元营收位居川企百强之首，刘永好一手创立的新希望集团已成为中国最大的农牧业“航母”。

面对新形势，创业迈过“而立之年”的新希望集团董事长刘永好，在坚守“将集团打造成世界级的农牧企业”这一核心定位的同时，已为企业未来发展明确了新航向。“我们要用互联网精神（创新、变革兼具危机意识）来打造我们的企业，就是要拼搏，要服务，要让利，增强产业链价值相关者及客户对我们的粘性。”

11月29日，在第三届中国上市公司领袖峰会上，刘永好以公司的实践为例，围绕“中国经济升级与企业转型创新”的主题，讲述了他对传统农牧企业如何转型的实践和思考。

目前，新希望集团正从生产商向服务商转型。通过扶持更多的家庭农场和农业合作社，“以协同的模式，形成新的格局和新的生产力，这或许又是一个新的转型”。而“走出去”战略则是新希望集团欲打造世界级农牧“航母”的又一核心。

国际化路径选择/

29日上午，从外地赶回成都出席第三届中国上市公司领袖峰会的刘永好，用热情洋溢的演讲，再次讲述了公众早已耳熟能详的刘氏兄弟创业经历，但仍能吊起与会嘉宾的“胃口”。

刘永好透露，目前新希望的饲料年产量已经超过1600万吨。但竞争激励的饲料行业“仅扩大规模就一定有更好效率、赚更多钱”的时代早已过去，刘永好再次向饲料业“老大哥”——正大集团学习，“国内市场竞争非常白热化了，我们应该参与世界市场的竞争”。

经过多年发展，新希望集团海外版图已经扩张到了东南亚、南亚、中东以及非洲等地。目前，新希望集团在土耳其、埃及、波兰等国的工厂已建成或正在筹建之中。

刘永好表示，“我们总结了一个经验，在海外发展中国家建工厂，在发达国家收购品牌和技术。现在我们在海外已经有35家工厂了，并还将以每年新增10家左右的速度进行拓展，并且加大了与发达国家优秀企业合作的部分。此外，到资源丰富的国家买资源。”

积极进行国际化布局不仅是农牧板块，乳业板块也有相应举措。如今，新希望乳业涵盖华西、双峰、天香、琴牌、雪兰、蝶泉等多个知名品牌。今年以来，新希望集团加大了对婴幼儿奶粉的投资。

对于乳业板块的规划，刘永好在接受《每日经济新闻》记者专访时表示，一方面将把现有旗下乳业品牌打造成为鲜奶和酸奶的领先品牌，另一方面将加大对婴幼儿奶粉的投资。他透露，新希望乳业在新西兰已与当地乳企合作，共同推出婴幼儿奶粉品牌爱瑞嘉。目前，该产品已经“同时在国内9个省份销售”。

对于传统农牧企业如何实现国际化转型发展，刘永好认为，国内企业应充分利用国外诸多资源，将民族品牌打入国际市场，不过这种模式不是一味地扩张规模，更重要的是创新，尤其是为农户提供技术、金融等服务。充分发挥互联网精神，被刘永好视为是企业在新形势下转型的主要方针。

用互联网精神做企业/

今年以来，新希望集团与互联网的“结合”动作频频，这似乎预示着这家传统农牧企业“航母”的升级启航。10月9日，新希望集团和上海陆家嘴集团、日本SBI控股株式会社在上海浦东新区签署协议，三方将在上海自由贸易试验区开展金融创新业务。近期，新希望集团还与民生银行股东筹资注册民生电商。

11月初，刘永好也曾公开表示，要向马云、马化腾等互联网大佬学习互联网精神——创新、变革兼具危机意识。

鲜为外界所知的是，11月27日，新希望集团内部还开展互联网金融基础培训，刘永好率部分集团高管出席。在刘永好看来，“我们为什么这样做，这就是变革，这就是创新”。他指出，传统的金融受到了极大挑战，这已经成为不争的事实。通过互联网，不仅可以降低成本，还能更广泛地服务客户。

目前，新希望集团正扶持更多的家庭农场和农业合作社。“他们（农户）缺资金、技术、市场信息等，那我们就来提供。通过这种模式扩大规模，形成新的格局、新的生产力，这或许又是一个新的转型。”

对于“从生产商向服务商”的这一转变，刘永好向《每日经济新闻》记者表示，集团从生产者、简单的商品提供者，到产业链服务商的转型，将使企业成为服务型的企业，“这样更接地气、更能长存，跟农民、消费者和市场粘在一起，这个转型是必须的”。

做农牧业的麦田守望者/

2013年，对于刘永好来说，意义更为深远的一件大事或是将女儿刘畅推向台前。今年5月，在刘永好62岁之时，他把而立之年的刘畅推到了台前，出任新希望董事长。同时，刘永好还请来与新希望颇有渊源的陈春花出任联席董事长兼首席执行官，这被外界视为刘永好为女儿接班“保驾护航”。

除了上市公司向女儿“交班”，如今，更专注于集团层面事务的刘永好，开始在金融、乳业，甚至是医疗等领域有了更多动作。

11月初，中国医疗健康产业发展策略联盟在北京正式成立，由刘永好、万通控股主席冯仑等联合发起。“我觉得这就是一个新机会，或许这就是新蓝海，我们要从单纯的产品生产者变成一个组织者，变成一个大平台。”对于医疗联盟成立的考量，刘永好曾公开表示。

但关于新希望集团的发展定位，刘永好始终坚持将其打造成为一艘永不沉没的农牧业“航母”。“新希望要坚持做麦田守望者，我的梦想是将集团打造成世界级的农牧企业。”今年6月，刘永好于2013成都财富全球论坛期间公开表示。

29日，在谈及中国经济新形势下的企业转型创新时，刘永好再次重申他对新希望集团打造农牧企业这一企业发展的核心定位。他表示，新希望集团的规划是，未来成为中国农牧产业的服务员，为我国13亿人提供安全的、相对廉价的、品类多样的肉蛋奶产品。“在这个过程中，我们为农民朋友创造价值，为消费者和员工谋福利，这就是我们的目标和未来。”

梅建平:中国经济需“培元固本”

每经记者 贺华玲 发自成都

“我们追求的不仅是量的增长，更应注重经济增长的质量。”11月29日，在第三届中国上市公司领袖峰会上，长江商学院副院长、金融学教授梅建平指出，国内经济增长主要来自于劳动力的投入，但这方面正面临挑战，靠投资拉动已到了极限。经济增长方式需要实现转型、以“培元固本”为主，实现经济有机健康增长。

梅建平表示，中国经济的可持续发展，有很多机会，但也面临严峻的挑战。

过去十年，国内经济增长主要来自于劳动力的投入，而这方面的红利正在逐步减少。梅建平认为未来年轻人口的减少是一个趋势。

“未来的竞争不是货币战争，不是资本、技术的战争，而是人才的战争。”梅建平指出，一个国家发展，需要尽力创造好的环境来吸引人才，做到质的提升。

目前，投资拉动GDP的增长已经到了极限。“我们GDP的比重已经达到了50%左右。2008年以后，我们每增加一块钱的产值，融资要增加一块三毛钱，由此可见，资金的使用效率是相当低下的。”

他以“老中医”的角度对中国经济开了药方,用“中西医结合的方法转变思维”，使用“培元固本”的药，帮助中国经济成功转型。

十八届三中全会发布的《决定》中提出，将加快房地产税立法并适时推出改革。3年前梅建平即指出，由于房地产价格不稳定、发展不平衡等，房地产税征收条件并不成熟，目前，梅建平对此观点是否有所改变？他认为，目前大范围征收房地产税的条件并不成熟，但不妨做些试点。“作为中国经济未来发展的一种趋势，房地产税势必是要征收的。”

他建议，在征收之前，首先要建立全国联网的房地产产权登记制度。并且把一些配套的法制及评估体系建立起来，才能推进，这将是一个漫长的过程。

对于发展正热的房地产信托产品，梅建平指出，这是比较好的金融投资产品，但对于早期投资者来说，要注意风险。“现在价格越来越高，风险在聚集，投资者是否能得到合适的收益，取决于中国经济未来的走向，不排除有些城市的房价会出现大跌，那么房地产信托投资收益将不能保障。”

作为“梅·摩西艺术品指数”的联合创建者之一，梅建平指出，服务行业占中国GDP的40%左右，美国占到80%。文创产业作为服务行业一个重要的组成部分，如果能让其健康发展的话，未来空间很大。

对于在艺术品投资上，梅建平指出，艺术品未来有较大发展空间，但艺术品实际上是高回报、也是高风险、流动性较差的资产类别，作为实业投资，企业家会自己评估风险、回报，政府不需要采取任何干预，也不需要提供太多的财政方面的支持，只需要放松管制，告诫投资者市场有风险、投资需谨慎。

用资本杠杆红旗连锁或将加速扩张

每经记者杨珺发自成都

作为A股市场便利连锁超市第一股，自上市以来红旗连锁在便民连锁领域的布局与提升不遗余力。1450余家门店、近40项增值服务项目、与快递行业合作开展代存代取业务、与腾讯微信合作植入移动互联网基因、创立自有食品品牌与日用品牌、开展红旗快捷店等多种业态……红旗连锁的一举一动都牵动着行业与资本市场的脉搏。

红旗连锁下一步将做什么？红旗连锁如何看待目前行业热衷的互联网化？红旗连锁是否会将其成功的模式更好地复制？……

在参加第三届中国上市公司领袖峰会之时，针对上述问题，红旗连锁掌门人曹世如对《每日经济新闻》记者一一做出了解答。

红旗连锁不断创新 坚持做“您的好邻居”

在电商的强势来袭对传统零售业造成冲击之时，受到影响最小的零售行业可能就是便利超市。而当大型零售商都在努力转型，大规模布局电商与物流的同时，红旗连锁有着自身的发展脚步。

“电商其实我们一直在做，与快递公司的合作也一直都有，但是我们暂时并没有计划做得很大。”曹世如表示。

不愿意做大相关产业链并不意味着红旗不了解行业形势，相反红旗在物流与互联网上的布局意识大大超前于同行业。

今年9月，红旗连锁携手四川省邮政速递物流公司成为国内首家开通中国邮政EMS代收业务的便利连锁上市超市。11月7日，红旗连锁与中国快递业领头羊顺丰速运四川分公司也签署了战略合作协议，首批100家门店陆续开通快递代存业务。

同时，在互联网化方面，红旗超市也不甘落后。除早就拥有自身的网购平台外，在移动互联网方面的布局也很迅速。10月18日，红旗连锁公告称，将联手微信打造便利生活应用平台，该平台已于11月30日上线，目前可实现会员系统的无缝对接，并且基于LBS（位置服务）的门店查询系统，消费者可实现查找周边最近10家门店的详细信息，更多便民功能也在不断完善中。

尽管在互联网化与物流方面布局超前，但红旗连锁对于自身作为连锁超市的定位非常清晰。“我们还是坚持做‘您的好邻居’。现在我们的连锁超市已经超过了1450家，24小时超市也已上百家，还设立了红旗快捷店，就是超市加快餐的模式。同时，在增值服务方面我们也在不断努力，现在有近40个项目。作为A股市场连锁超市第一股，红旗连锁在便民服务方面确实尽心尽力。”曹世如说。

红旗能够坚持一直以来“诚信经商便民利民”的理念，也与曹世如对于互联网化的认识有关。“互联网时代意味着什么？我的理解就是数据加信息化的时代。红旗连锁早就在这样做了，我们很早就形成了电子商务、物流配送、连锁超市三位一体的格局。”

曹世如表示，刚过去不久的“双11网络购物节”，仅天猫成交额就达350亿元，但是红旗连锁在当天的销售同比还上涨了百分之十几。“互联网对我们来说意味着一些思维模式的创新、理念的开放和转变。由于便利连锁超市更多的是提供与老百姓日常生活息息相关的产品，而很少有人直接通过电商平台购买这些日用消费品。”

因而，在曹世如看来，红旗连锁早已是一家与时俱进的现代企业，而不仅仅是传统便利连锁企业的代表，毕竟传统行业并不意味着传统企业。“我们不能认为从事传统行业的企业就一定是传统企业，无法跟上时代潮流，应该打破这种思维定势。其实很多传统企业在互联网化方面反应很快，也很有创新能力。”

或将利用资本杠杆更好地复制红旗模式

在第三届中国上市公司领袖峰会暨中国上市公司口碑榜盛典上，红旗连锁获得了最佳内部治理上市公司称号。对此，曹世如认为，自去年9月成功上市以来，尽管大环境一直不太景气，但是红旗连锁的业绩不仅没有变脸，反而稳重有升，这与公司一直强调的健全的内部治理结构息息相关。

红旗连锁丰富增值服务、密集渗透社区与定位家庭商品的模式带来了高毛利率。红旗连锁2013年三季度财务报告显示，今年前三季度毛利率提升1.1个百分点至26.52%，而零售行业毛利率通常在15%~20%左右。

11月14日，红旗连锁正式对外公告，将在简阳设立子公司，主要为完善对成渝高速沿线的二、三线城市的门店布局。红旗连锁在川内的成功毋庸置疑，但也有业内人士猜想红旗连锁是否有意向更多区域扩张？对此，曹世如认为：“市场容量是越来越大的，经济增速虽然放缓，但它还是在增长，要有核心的东西才能够占领自己行业的市场，要按照符合自己企业特点的方式去创新升级。”

对于资本市场一直关注的红旗连锁省外扩张，曹世如也有自己的思考。她曾在2010年接受媒体采访时表示，由于跨省以后，超市的管理可能失衡，很容易形成诸侯割据，失去连锁统一的实质管理意义，因而暂不考虑向省外扩张。

不过时隔三年，尤其是上市后，红旗连锁的发展平台更广阔，曹世如的思考似乎有些变化。

“我们一直在思考，不排除寻求兼并、收购同类企业的机会。”曹世如对《每日经济新闻》记者表示，“我们也不排除向省外扩张的可能性，目前没有详细的计划。但可以透露一点，如果我们打算在省外复制红旗模式的话，我肯定选择强强联手。”

对于红旗连锁一旦省外布局的首选城市，曹世如守口如瓶。“红旗连锁在13年的发展中，已经经历了多次风雨的洗礼。我想，它不需要很好的条件，只需要有个空间，让它生存发展。同时，它是个很符合市场需求的规范企业，一旦时机合适，哪儿都适合红旗模式的复制。”

对于如果强强联手，合作对方的条件如何衡量，曹世如也并未详细透露。“我想，这个企业应该是能够帮助红旗连锁把最好的管理理念与管理方式发扬光大，让更多的人受益，让更多人觉得日常生活中有红旗连锁在，就有安全感。”曹世如展望说。

产业转型升级是并购重组活跃的根源

并购重组是资本市场的重要功能之一，对提高上市公司质量、促进行业整合、推动产业结构调整和升级发挥着日益显著的作用。有人利用并购重组逆势扩张，有人趁势发展，也有人黯然离场。

“一花独放不是春，百花盛开春满园”。11月29日，由《每日经济新闻》举办的第三届中国上市公司领袖峰会“中国上市公司并购重组”分论坛上，“新并购浪潮的机遇与挑战”、“并购重组与商业模式创新”、“并购重组与产业链扩张”等三个议题引发了与会嘉宾热烈讨论。

思想的碰撞产生火花，业界汇集而成的智慧结晶，必将给中国资本市场带来深远的影响。可以预见，更多的公司将通过并购重组出现脱胎换骨的变化。

对话跨界并购：用互联网思维估值

每经记者 赵阳戈 发自成都

在11月29日由《每日经济新闻》主办的第三届中国上市公司领袖峰会“中国上市公司并购重组”分论坛上，议题二“并购重组与商业模式创新”的讨论中，有一个数据引起了与会者莫大的兴趣——估值。

乐视网的思维

今年国庆，乐视网披露的一份预案称，该公司计划以现金和发行股份相结合的方式购买花儿影视100%的股权，同时以发行股份的方式购买乐视新媒体99.5%的股权，并募集配套资金，交易总额为15.98亿元。

乐视网并购花儿影视的估值惹来议论。据披露，花儿影视的净资产仅1.06亿元，但乐视网欲支付的对价为9亿元，也就是说，乐视网的对价实际上较标的资产净资产溢价了近8倍之多。这是否划算呢？

分论坛主持人华泰联合证券总经理助理付小楠用这个问题追问乐视网首席运营官刘弘。

刘弘提出“互联网思维”的观点。他表示，之前华策影视收购克顿传媒也是一样的高溢价，甚至比花儿影视还高。所以收购花儿影视到底怎么才算贵？

花儿影视是去年热播剧《甄嬛传》的制作公司，《甄嬛传》的网络独播权被乐视网买断，“《甄嬛传》对电视台来说，价值多少是可以估算出来的，但对于互联网就不一样。”刘弘认为《甄嬛传》超过40亿次的点击率背后，价值是难以预料的。刘弘称，在国外，票房只占一部影视剧收益的40%左右，其他大部分都是衍生品带来的收益，。“就说《小时代》，如果不是运用了O2O的模式，把本来不属于电影目标群众的‘90后’人群发展成了主流的观影人群，票房也不会达到8亿元，按传统方式也就2亿元左右。”刘弘表示，这就是互联网思维的价值。

并购应具备大局观

“资本市场，并购是一个永恒的话题。”西部证券总裁祝健表示，并购重组同时也是一把双刃剑。

祝健认为，并购也就是把人家成熟的东西拿过来，这里有一些前提条件，首先自己的企业得足够强壮，得有整合能力，否则并购后就是一个负担。其次，要对拿过来的资产心里有数，“企业要有手段去规避风险。”第三，任何细节都可能对成败有决定性的影响，“华谊兄弟上市前，紧急与张艺谋签约就是一例。”

对此，海特高新董事长李飚深有体会。他表示，他个人是以价值为导向的，并购首先是对该领域有充分了解。第二，并购是为了给股东创造价值。李飚称，此前海特高新对波音资产的并购，一个月便完成了，是波音历史上从来没有过的，且在当年就有良好收益。

并购重组在信邦制药董事长张观福看来，也是不可或缺的战略。

张观福表示，自己在这个行业里浸淫30年，从小就知道“缺医少药”的情况，所以办企业也是以如何解决“缺医少药”为出发点。从之前做药品的销售的经历中就发现，药品的配送在产业中有举足轻重的作用，而如今民营医院的逐步放开，更是酝酿了无数的机会，本着市场需要出发，信邦制药的并购重组孕育而生。与信邦制药同属一个行业的马应龙，同样也是并购不断。