物美隐痛:尚佳失败阵痛尚在眼前 GEC如何避免蹈覆辙

物美隐痛:尚佳失败阵痛尚在眼前 GEC如何避免蹈覆辙。

一声叹息，曾经被指效仿沃尔玛山姆会员店的物美尚佳最终还是失败了。

2015年8月，物美集团酝酿的仓储会员店在北京管庄开业。戏剧的是，这家原本计划当年5月份开业，效仿沃尔玛的物美首家仓储会员店，直到临近开业，其仓储会员店模式的构思与规划还被物美官方言称“只是一些初步的探讨”。

如今回过头来看，物美尚佳的很多失败因素自一开始就已经显现出来，让人唏嘘的是，那种明显的硬伤还未得到“有效医治”，就在短期内被宣告“寿终正寝”。

2016年12月30日，就在一年多时间内，物美试水新领域的第一家全球购精选站——GEC(Global Exposition Center)全球进口商品直营中心，又在原物美尚佳旧址“横空出世”。

这个号称要铺进北京的大街小巷，让消费者不出国门、甚至足不出户就能淘到全球进口优质商品店，表面上看势如破竹，但内核暴露出的，是物美对转型的急切渴望。

但是，物美尚佳的失败阵痛还尚在眼前，物美GEC要如何避免重蹈覆辙?

用随意和冒险诠释自信

尽管物美一再强调，会员店并不是模仿沃尔玛，但是开业以后，很多人发觉物美尚佳明显就是山姆会员店和麦德龙模式的套用。更大的问题是，无论是运作管理仓储会员店的人才，还是确保商品供应的供应商和品牌，物美尚佳一开始就暴露出捉襟见肘的窘态。

沃尔玛山姆会员店、麦德龙现购自运商场，这两家外资零售企业在仓储式会员制商店领域耕耘多年，管理经验及商品品类都已非常成熟。对于不在一个等量级的物美而言，团队管理和市场经验均不够完善，尚佳会员店从店内商品管理到人员服务各方面就自然展示出“手生”和粗浅的缺陷。以人才和团队为核心的仓储会员店管理资源的匮乏和契合度颇低，成为物美尚佳最致命的一环。

其实，物美尚佳开业之前，物美官方就曾宣称开业后的物美尚佳SKU大概有8 000个，其中进口商品占比30%。

但是，这个数据最终并未实现。沃尔玛山姆会员店SKU有5 000个左右，自有品牌商品占一定比例，目标是20%。按照物美实际规划，尚佳会员店将精选4 000个SKU，主要集中于国内高端品牌和进口品牌，进口商品占比达到20%左右，计划半年以后达到30%以上。

但是最终，物美尚佳店内SKU目不足3 000个，并且进口产品体现不出优势。商品重复铺货陈列的情况也很明显。

出现这种情况，按照物美的说法，是遭遇供货商下架商品等原因所致。但由此可以看出，物美尚佳尚未建成保障仓储会员店的独立自主的商品和品牌供应渠道体系，更没有意识到自有品牌的研发能力，对于一家零售企业的重要性。因为对于仓储会员超市来说，只有独立供应链、自有品牌建设规模比例到位才可以形成利润率优势、竞争优势、商品周转优势。这也是这些年国内及全球零售店、会员店争相加大自有品牌开发提升力度的重要原因。

此外，物美还强调，会员制的业态有很多种，不一定和沃尔玛一样。会员制业态肯定是要体现会员价值。但是，在会员管理方面，物美给人同样一种随意模仿和冒险的印象，而并不像创新管理。

沃尔玛的山姆仓储会员店中国模式，是每年花费150元就可以成为山姆店的会员。但是，山姆店的商品是为注重生活品质的目标会员精选出来的，针对性、性价比十分显著。它的目标群体是中产以上阶层，营销走的是高端路线，会员顾客享受比普通大卖场、零售店明显的低价位和优越的各种服务体验等。

物美尚佳会员店在不具备成熟的管理经验、完善的商品结构、完美的服务价值的前提下，仓促复制了沃尔玛会员店模式，要求顾客先花150元办会员卡，导致很多顾客认为物美尚佳会员店与超市商品的价格相比，花150元办会员卡根本不值。

顾客不买账，表面上是因为物美尚佳的价格上和楼上的美廉美超市及附近其他超市相比并没有显著优势，实际上，这也折射出物美在选择此处开办尚佳会员店的失误。

同一企业两种不同业态但商品雷同、价格打架的卖场相邻出现，本身就有点“拿老张的捶捣老张的眼”“自相残杀”之嫌，关键还在于管庄那个位置，无论是居住密度、良好社区配套服务环境、还是交通条件等，说不上偏远，并不是开设大型仓储会员店的理想商圈。物美尚佳在选址上触及了两个忌讳，与超市大卖场而且还是物美旗下的超市面对面“抢食”。

GEC的动人描述

条条大路通罗马?

近年来，得益于网络购物渠道的“海淘”越来越兴盛，在一波波兴起的海外购物热潮背后也存在着诸多问题。到货周期长、货品丢失损坏、质量无法保障等痛点让消费者“又爱又恨”，如何让消费者放心买到优质进口商品?

作为京城零售老大，物美也难以置身事外。强烈的保地位、求突破的意识比那些寻求生存的中小零售企业背负更大压力。在这样的诉求下，物美尚佳沦为试验品。

此刻，物美GEC应运而生。

已经开业的GEC面积达一万平方米，一大半的面积用于陈列经营进口商品，同时根据不同国家地区和功能着意划分为亚洲馆、欧洲馆、澳美非洲馆、孕婴童专卖馆、红酒啤酒专卖馆，还有进口的冷冻面点、果蔬、肉类、海鲜、面包等260余个品类，其中海外商品区域5 000平方米，单品数共计5 000多个。场内另外达5 000平方米为国内精选的3500多个仓储商品经营区域。但是物美对这些商品的定位则是百姓日常所需的民生类商品，包括传统的各类新鲜食品、粮油冲调、清洁用品、家居生活用品等仓储商品。

对于那块5 000平方米的海外商品区域的经营，物美请来了有40多年的零售经验的外援Mike Julian，负责物美集团进口业务。

物美试图为这5 000多种跨境商品打造一种接地气的、客群规划延伸覆盖的经营模式，促使GEC摆脱物美尚佳的阴影，避开这种全球购实体店模式与当前线上跨境购、海淘的竞争，竭力张扬放大全球顶尖流行商品、价格亲民、实体实物消费体验这些海淘缺失的各种概念优势，强化GEC对目标群体的黏性。

但是，外界对GEC的未来显得有些不那么乐观。

“GEC现在看起来更像是个大杂烩，未来物美还需要精确调整它的定位，感觉它像是用来做一个进口商品零售店，但是又兼大众商品仓储店，顺便有一些休闲娱乐体验点缀，所以这种会员模式总好像怪怪的，很难把握。”

他们评价当初的物美尚佳“应该说的确很失败”，而今天的GEC只不过是相当于把物美尚佳仓储会员店分出来更大一部分做了进口商品，然后增加了一些休闲娱乐功能点缀，再换了招牌，仅此而已。

因此，针对GEC业态模式的定位和组合，就它的未来经营来说，仍有很多现存的未知和疑问待解。

新模式尚待检验

1.不可避免的高成本如何化解?

按照物美的经营规划，GEC辟有休闲娱乐功能区划，而且每周店内都会安排不同的国内外风情娱乐以及公关活动，如韩国的烹饪表演、菲律宾舞蹈、圣诞节活动等，试图把这里打造成为一个内容丰富、涵盖多客层的购物场所，同时更成为一个亲子娱乐、全家互动的乐园。此外，GEC还公开保证进口、国产商品以最低价格优惠消费者。

但问题是，这种互动的投资与成本是店方负担还是另有其人?这种娱乐的规划与推动是商业投资行为还是纯粹的店内活动?无论是店方自办还是另有投资方，这种活动的成本能否和倡导的低价经营相平衡?

和当前那些动不动跨界、场景、IP的购物中心不同的是，物美单层一个零售卖场，高低阶层，国内海外交叉复杂的定位被一个大众低价的经营定位左右以后，很难再有太大的经营缓冲。如果大量布局的休闲娱乐空间规划和体验活动存在，那么店面的坪效如何保持?

2.商品和经营交叉定位，是优势还是错乱的弊端?

物美认为，除了5 000平米海外商品精选直营区域，另外5 000平方米为从国内精选的百姓日常所需的民生类商品，共计3 500多个单品，打造将中西方品质生活带进寻常百姓家的仓储一站式购齐的卖场模式。

其实，跨境商品、中高端消费、国产生活用品、仓储会员模式、普通百姓家庭——对于零售业来说，一家卖场很难将这些因素有效、关联地整合在一起，或者说是撮合在一起。这种探索的确很大胆。但是，在“高成本与低价”“进口商品与普通消费者”之间怎么找到有机的关联?如何促使这种试图覆盖全客层的经营定位带来不菲效益而保持经营不衰?这些问题都还要时间来检验。

笔者不怀疑互联网时代经营模式的多变与诡异所带来的“一切皆有可能”;更不怀疑作为首都地方巨量的人口密集和超越市场常规的群体消费能量，一平方米动辄数万的房价格向人们展示了这个地区超然的潜力。

但是，在一个区区一万平方米的卖场里，我们的经营资源、不同的购物体验甚至我们的服务空间，包括那些时时紧张的停车位，是优先向那些驾车前来、期待品质体验的中高端顾客开放，还是优先向那些目光紧盯国产低价商品的另一个客群开放?

无疑，这种针对不同圈层顾客的资源交叉配置和消费体验的良好效果保障，是一个难题，也是一对矛盾。

此外，物美期望将来在GEC中的商品，顾客除了能在朝阳路这家店购买以外，物美各超市全球精选专区及多点全球精选频道均可下单购买。

其实，马云提及的新零售模式，行业中早已有先行者在成功运作，那就是“多点+物美”模式。

物美与多点在一年多的合作中，双方采用线上线下统一供应链体系，物美为多点提供供应链和门店支撑，多点为物美带来了互联网技术和运营手段。在去年的“双十二”交易上，其拣货及时率达99.42%，O2O妥投率达99.38%(2小时送达)，刷新了全零售平台纪录。这种线上线下联合的商业模式，也实现了双方在用户、商品及服务等方面实现互通。

那么，这样的情况下，一个统一透明的商品价格体系如何形成?因为毕竟会员店消费模式和普通零售消费模式是有区别的。

3.曾经的供应链痛点，在进口商品经营中获得优化方案了吗?

购买进口商品的痛点体验，就是看不见摸不着。抛开国内仓储商品不说，5 000个SKU海外直营商品相对需要一个广泛、纵深、宽阔、宏大且坚固的跨境商品供应链。毋庸讳言，某种程度上，当初的物美尚佳可以说是失落于供应链的不给力。

物美GEC是北京规模最大的进口商品销售超级大卖场，物美的目标是要把全球进口商品铺进北京大街小巷。“物美128家超市”计划将很快设置专门的进口商品专区，选择GEC最畅销的进口商品成立店中店——全球精选店，负责人承诺消费者也可以通过物美多点全球精选频道下单消费。不置可否，这样的规划无疑需要强大的进口商品供应链来维持。

但是，进口商品供应链始终是零售企业头疼的难题。因为进口商品直采直营涉及供应链透明、产品溯源、物流海外仓等一系列问题。在跨境贸易领域，不同国家地区政策层面的差异也是一个复杂的问题。像GEC这种数千SKU、终端数量庞大的大规模进口商品销售经营业务模式，采购与供应链环节涉及的问题都十分复杂，是物美传统的供应链所无法理解的。

从GEC公开的经营思路来看，围绕GEC和物美超市全球精选店，它的供应链打造必须兼顾低价和品质因素，这是GEC和全球精选店拉动多重客层的手段。但这势必要求建设一种强势的自营直采特点的供应链模式。

这样，大规模的海外采购环节及其分支机构、办事机构应运而生，用于完成去中间化的对接当地的品牌和工厂的工作，从源头保障商品品质、享有价格优势、保障稳定及时供应，以此获得消费者认同。

或许，只有去除进口商品代理商、中间商等诸多环节，才能在品质、供应、价格、物流、成本等环节获得优势和保障，促成物美进口商品的经营在线上线下渠道产生高流量、高用户群的优势。换句话说，才能确保能够以较低成本经营下去。

毋庸置疑，零售业今天的转型态势纷繁复杂，其变化之快史无前例，各种主张和坚持争论不止，无数概念和模式粉墨登场，不一而终。那么，物美打造的这种进口商品新经营模式能否成功?照例尚需时间检验。

但是，任何创新和转型，都面临风险，成功伴随着失败，这是常识。物美GEC的路任重道远，物美创新转型的路依旧漫长，依然遥远。