经理人:中国企业准备好了么？

经理人:中国企业准备好了么？。

分析这一年来民企接班案例，除了新希望这样典型的中国式交接外，无论是内部创业伙伴、公司高管，还是外部空降的职业经理人都成了权力交接的热门路径。近年来，由于越来越多的中国企业加入了上市公司的行列，这些公司拥有相对比较完善的治理结构，因此在接班人问题上，似乎有了更大的余地和更多的选择。

高管接棒：互联网企业的传承模式

互联网行业的全球化特性，让巨人网络、阿里巴巴、腾讯等互联网公司比之传统企业，在接班人问题上拥有更多的从容和选择。对于这些企业创始人来说，企业传承也许从来就不可能局限在血缘与姓氏之中。

2013年4月9日晚，在广西桂林一个喀斯特地貌形成的巨大岩洞里，史玉柱正式对外宣布卸去巨人网络的CEO职务。10天后，巨人网络集团宣布由原总裁刘伟女士接任CEO，原常务副总裁纪学锋担任总裁。尽管史玉柱仍然是巨人公司的董事长，但在他看来，这次是裸退：“今后将不再担任任何公司实职，彻底交给年轻人”。

早在20世纪90年代初，史玉柱就创办了与联想齐名的巨人，他抓住了改革开放后第一代创业浪潮的尾声，也被看做是第二波创业浪潮的源起，从巨人汉卡、脑白金，再到巨人游戏、民生银行，从事业巅峰到失败谷底，再到重回辉煌，历经几起几落，在当代中国民营企业发展史上，史玉柱毫无疑问是一个传奇的创业巨人。如今这位51岁的中国商界传奇人物完美谢幕，将大旗交给了昔日的创业伙伴、高管团队，在他对未来的规划里，除了“玩和公益”，再无其他。

新任CEO刘伟是史玉柱最早的员工之一，2007年9月起开始担任巨人公司总裁，是跟随史玉柱时间最长、经历各种考验挑战最多、责任承担最大的人。史玉柱曾评价这位中国网游史上的首位女CEO时称“比较稳重，脚踏实地”，“我冲动的时候，她就会把我往后拉。”他说，“她跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”

其实早在三年前，史玉柱就开始慢慢淡出公司的管理，更多的是在公众面前成为代表巨人的“符号”。对于自己的接任者，史玉柱说，“公司上市以来，尤其是过去的三年里，以刘伟女士和纪学锋先生为核心的管理层在公司重大战略的制定和执行方面表现优异，成功应对了每一次困难和挑战，带领公司持续保持业绩增长。”业内人士认为，交接后的刘伟和纪学锋，仍将延续史玉柱时期的分工——刘伟继续管家，纪学锋管核心研发。目前来看，由公司原高管接棒的巨人网络似乎正在四平八稳的度过交接期。

这一年，与史玉柱做同样选择的还有阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云。

其实，过去的两年多对马云和阿里巴巴来说，都是颇为痛苦的。支付宝股权转移风波、央视曝光淘宝假货、淘宝内部贪腐问题、卫哲事件等等此起彼伏，让他疲于应对。2011年9月，他曾打算在美国休养一年，放权让公司高管代管公司。但仅一个月后，淘宝商城“十月围城”事件就让他不得不乘坐夜班机赶回国内灭火，在场人士称其面色铁青，他有一种“被自己最信任的人”伤害至深的感受。

对于退休的理解，马云早就谈到过，“如果创始人不能离开公司，这家公司是不健康的。没人能够绑架一家公司，公司也不应该被任何人所绑架。一家公司应该由一代代年轻人、优秀的人去经营。”因此，在这几年中，我们从没停止看到马云对退休一事的表态或做法。2011年，阿里巴巴内部开设了以马云的花名“风清扬”命名的培训班，旨在培养第三代领导人。随后，整个2012年，阿里巴巴完成控股权与投票权回收，推动“OneCompany”观念。在其正式宣布退休前的2013年1月，阿里巴巴启动了成立以来最大规模的组织架构变革，将2012年7月刚刚形成的“七剑”（淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里巴巴国际业务、阿里小企业业务和“阿里云”7大事业群）战略布局再次分拆成25个事业部，打乱调整业务决策和执行体系，新决策体系将由战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）构成。阿里的一系列改革，都是致力于将公司架构扁平化，给年轻管理者以上升空间。现在看来，这都是马云在为公司平稳过渡到第二代领导人做铺垫。

2013年5月10日，在淘宝十周年晚会上，49岁的马云正式宣布退休，新任CEO由与他共事13年、一手提拔的原公司高管陆兆禧接任。陆兆禧是阿里巴巴B2B广东销售创始人，曾担任支付宝公司创建总裁、大淘宝公司总裁、阿里巴巴B2B上市公司CEO及集团首席数据官（CDO）、阿里云OS总裁等工作。

马云对这位接班人的评价是“对新事务的欣赏和学习能力，对关键问题的判断和决断力，以及强大的执行力令人印象深刻”。这样的评价也许与陆兆禧多次“临危受命”的完美表现有关。2011年2月21日，阿里巴巴B2B业务爆发大规模造假事件，卫哲引咎辞职，陆兆禧临危受命接任CEO一职。2012年9月20日，谷歌“棒打”阿里云OS致使宏碁与阿里云合作泡汤，阿里集团宣布云OS独立于阿里云事业群运行，接受集团直接管理，这一次也是陆兆禧收拾残局。同时，从其所任的职务来看，他的履历轨迹正是阿里巴巴未来发展的核心方向：平台（淘宝、天猫及阿里巴巴平台）、金融（支付宝）和数据（阿里云）。因此，陆兆禧的接班绝不算是出人意料。

与巨人网络的接班人一样，陆兆禧从阿里巴巴内部一路走来，与马云价值观相同，行动始终保持一致。换帅后的阿里，也将按照马云现有规划继续朝前发展。

同样因卸任而“曝光”接班人体制的还有腾讯公司。2013年，腾讯五大创始人之一、首席行政官陈一丹选择离职，改任终身荣誉顾问。

低调的陈一丹在外界知名度不高，但其全面执掌腾讯的行政、法律、政策发展、人力资源以及公益慈善基金事宜，同时还负责管理机制、知识产权及政府关系。他所设置的管理架构和人才培养机制，极大地促进和保障了腾讯的高速发展，同时，陈一丹为腾讯建立了良好的接班人体制，实现了从“双打制”到“盘点培训制”的转变。

所谓“双打制”是指，腾讯在重要的管理岗位上常常设置两个人。一方面，两个人可以互相协作，共同推动公司业务发展；另一方面，两人合作可减少风险，当其中一人出现诸如出差、生病等急事，能及时由另一人补缺。外界看到的“马刘配”就是典型的“双打制”体现。

然而，随着腾讯业务的继续壮大，陈一丹感觉到原本有前瞻性的“双打制”培养速度已不足以支撑公司的高速发展。为此陈一丹设计了“盘点培训制”，通过严格的KPI（绩效）对管理层进行分层考核，通过规范、严格的机制，形成阶梯效应。

陈一丹的离开让腾讯的接班人制度浮出了水面。按照陈一丹说的，腾讯80%的中层干部是自己培养出来的；在15人左右的高层领导中，有1/3是创始人，1/3多是自身培养出来，少于1/3是空降而来；即便是空降的高层领导，经过多年的腾讯文化熏陶也已充分融入进来。

“这一体制将让腾讯在未来创始人陆续离开时，还能通过管理机制保持基业长青。”陈一丹说。对陈一丹的贡献，马化腾斩钉截铁的评价说：没有陈一丹，就没有腾讯的成功。

事实上，2013年互联网行业内的新老更替让我们认识到，全球信息时代的急速发展以及互联网行业的全球化特性，让如巨人网络、阿里巴巴、腾讯等互联网公司比传统行业内的企业，在传承方面拥有更多的从容和选择。目标即使与世界潮流同步的它们，在接受经理人制度的问题上，从无障碍。对于这些创始人来说，企业传承也许从来就不可能局限在血缘与姓氏之中。

家族企业与经理人制度之辩

因职业经理人与企业家的利益诉求不同、信息不对称，非常容易陷入“信任危机”，致使闪亮登场、黯然谢幕，甚至对簿公堂的，不在少数。

在权力转移的节点上，充满了各种变数与险境。

与互联网企业不同，对于身处传统行业内的中国家族企业来说，企业内部培养出来的经理人似乎永远处在一个较为尴尬的位置上：他们跟随创始人为企业打拼多年，是企业的元老，但却鲜少能在企业传承中成为“首选答案”。

在《中国民商》的调查中，约63%的受访者表示在“子女不接班或没有能力接班”的情况下，会考虑由“其他企业创始人或公司高管”接任，而考虑由“职业经理人”接棒的人，仅占受访总数的不足7%。

在他们看来，理由非常简单。由于目前国内职业经理人制度、社会信用体系的不健全，以及法律体系的不严谨，除非企业管理出现重大问题，否则多数家族企业都不敢冒险相信没有血缘关系的人。

与此同时，因职业经理人与企业家的利益诉求不同、信息不对称，非常容易陷入“信任危机”，致使闪亮登场、黯然谢幕，甚至对簿公堂的，也不在少数。

职业经理人姚吉庆曾因实行“两权分离”改革，触碰到了华帝集团七位“老板”各自的人马和利益，被从华帝核心企业总经理的位置上免职，从“七贤让贤”到“解甲归田”，无非是老板惧怕日益强大的职业经理人有一天会夺权篡位。

被中欧管理学院称为“中国职业经理人代表”的王惟尊曾历任英资英红公司中方总经理、太太口服液公司副总裁、喜之郎公司执行副总裁，成绩斐然。但在进入广西喷施宝后，却因为发现上亿假账、毅然支持财务总监将账目通报给喷施宝的另一投资方日本野村集团，而引发了喷施宝股东之间的诉讼大战。喷施宝的创始人王祥林更以职务侵占和商业受贿罪，将王惟尊送进看守所。一时之间，国内不平之声四起，中欧307位MBA联名上书，要为其讨回公道。最终，在被关押了9个月之后，王惟尊因犯罪事实不清、证据不足被无罪释放。但至此王惟尊告别商海，回到校园。

历任微软中国首任总裁、思科中国总裁的杜家滨，2010年加盟富士康。富士康曾一度希望通过万得城、敢创数码店、赛博数码、飞虎乐购、万马奔腾等项目“五路并进”，在国内的3C流通领域占得一席之地，以提高代工业薄如刀刃的利润率。为此，杜家滨提议将公司搬离深圳富士康基地，延揽电商人才，启动外部扩张。但一向宁可相信自己的战略眼光、以个人决策为公司最终执行导向，坚持“独裁为公”的郭台铭最终没有同意。2011年年底，杜家滨挂冠离去。

而对于曾经轰动一时的国美电器创始人黄光裕家族与以陈晓为代表的国美管理层的争斗，大家更不会陌生。这场对决的一方是拥有上市公司近34%股份的大股东和创始人，一方是虽持有公司不足2%股权、但获得财务投资者贝恩资本支持的董事会主席、职业经理人陈晓领衔的高层管理团队。国美内战爆发后，社会舆论比较倾向于创始人家族和黄光裕，但也有人对其欲全面把控公司表示质疑；但舆论对陈晓，几乎是一面倒的恶评如潮。北京科技大学赵晓教授更把陈晓的做法总结为“陈晓路径”：“五年前，陈晓引入摩根士丹利控制永乐，他由职业经理人变成15%股东；三年前，他把永乐贱卖给国美，自己一跃变成国美股东和董事长；现在他又引入贝恩，控制住国美。三年后呢？或许他再贱卖国美给沃尔玛，自身再成为沃尔玛股东亦未可知。管理学尤其是公司治理非常值得研究‘陈晓路径’——职业经理人以‘内部人控制 外部勾结’，不断将股东资产变成自我资产，实现利益最大化的路径。”

作为旁观者，我们无从了解每一个被冠以“事件”的故事中的细枝末节、纠葛关系，甚至是人情历史，而且仅用这些事件来评述职业经理人与创始人家族的对错是非，势必会以偏概全。但我们也可以从其中得出一个初步的推论：在中国，家族企业与经理人的磨合共存，仍有很长一段路要走。但时间已经极为有限。

经过三十多年的高速发展，如今很多中国企业发展越来越快、规模越来越大，他们中有一些拥有员工十数万之众、动辄影响一个地区的经济稳定，有一些更是将目标瞄准了世界500强公司，对于他们来说，家族式管理已经明显不适应企业发展，捉襟见肘。用家族的几十个人覆盖全公司、甚至是国内外的分支机构，只能是杯水车薪、让家族成员疲于奔命。同时，随着法律、公司监管的完善，现在有更多的企业创始人在企业传承的当口开始思考启用经理人，并且对职业经理人放开怀抱。

力帆集团的董事长尹明善曾遭遇过一名创始伙伴提着一箱子机密文件出走，威胁尹如果不答应他的条件，就把这些机密披露的惨痛经历。这让现在已经76岁的尹明善仍然对职业经理人心有余悸。他曾提出，让一个外人掌握你企业的技术核心机密很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。“对中小企业来说，家族制度几乎没有什么缺点。稳定性高、凝聚力强，不会因为风吹草动就散掉。决策也比较快。”尹明善毫不掩饰自己对家族制度的偏爱，并将家族企业接班人的选择归纳为“用人三策”，即下策是用人惟亲，中策是用人惟贤，上策是贤亲并举。

然而2010年力帆上市，成为国内首家登陆A股上市的整车民营企业后，尹明善明显有了不同的想法。上市后，尹氏家族对力帆的股权控制从100%摊薄到了66%，尹明善准备重演福特的变迁之路，这也是他津津乐道的。

这个汽车巨头同样是家族企业，尽管其掌门人并不总是来自福特家族，而福特家族股权也不过8%，但迄今已经传承一百多年。在尹明善看来，关键一条是福特的公司条例规定福特家族成员永远拥有福特公司49%的表决权。这种模式颇为巧妙，既保证家族在企业中的话语权，又限制了家族人员在企业中专断的可能性，因为家族必须得到另外至少一家百分之一点几股东的支持，才可以通过决议。

在目前的力帆总裁班子中已经没有尹明善家族中人，而此前一度由妻子陈巧凤担任的财务总监一职也交给了职业经理人。尹明善甚至透露在他的接班人计划中已经有5个候选人，儿子和女儿只是其中两个，“这个人不一定是家族中人，也可以是职业经理人，到了某个时候我也会把董事长的位子让给他。”

2011年，60岁的王石到哈佛做访问学者，开始了游学美国的生活。实际上在十年前，王石已经逐步从公司的经营业务中淡化，只是作为万科的董事会主席出现在公众面前。如今王石更多的是登山、国外读书和游历，而将万科交给已经加入集团23年的总裁郁亮。

2013年，作为全球第二大通讯供应商，支撑全球140多个国家20多亿人打电话、上网、发短信的创始人任正非也在一份被泄露出来的公司文件中明确表示：家族成员永远不会进入接班人序列。按照任正非的描述，华为的接班人，除了在视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力；具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力；对新技术与客户需求的深刻理解，不固步自封的能力；还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流，简化管理的能力。由此可见，69岁的任正非可能将华为传于内部高管或者职业经理人的迹象，已经初露端倪。

其实自古以来，中国并不乏从企业内部培养、选拔接班人的理论与实践。比如晋商的“人身顶股制”，就可谓是西方期权制度的前身。其核心主要有两点：首先，启用企业内部老臣经营企业，将所有权与经营权分离。对此，晋商的推行极为彻底，财东一旦选定掌柜，就会全权让其经营，而不会插手具体经营事宜。“凡山西商号中的掌柜、伙计可以自己的劳动力顶股份，而与财东的银股（即资本股）一起参与分红，顶身股者不承担亏赔责任，但非每人都能顶身股，需具有一定资历者方可。”

其次，培养接班人的、严格的“学徒制”。晋商票号学徒的录用十分严格，学徒入号须有人担保；入号前，由主考人当面测试其智力、试其文字，通过者“择日进号”；入号后，总号派年资较深者任教师进行培养。培训内容包括两个方面：业务技术和职业道德。严格的学徒制为晋商的经营积累了成功的大掌柜人选，而且由于学徒的时间比较长，一般在十年以上，在这个相对较长的时间里，东家也可以比较深入地了解、观察学徒的能力、为人等等，为日后掌柜人选奠定基础。如今，国内企业也在探索与现代企业制度相融合的家族企业发展之路。比如2012年走到掌门人更替路口的美的集团。

“太子不接棒，内阁终登场”，是对美的集团权杖交接的最佳描述。由于独子何剑锋一开始就表达了对父亲的实业没有兴趣、以及资本市场的偏好，70岁高龄的创始人何享健最终把已创立45周年的江山交付给了原董事局副主席、总裁方洪波。

方洪波1992年进入美的集团，任内刊编辑，后升任总裁办秘书科长、宣传科长，一步步升迁直至美的电器董事长。在新一届美的集团董事会十名成员中，除董事何剑锋外，其他均是清一色的职业经理人。但从股权结构看，何享健及其儿媳妇卢德燕共同持有美的控股有限公司100%的股份，而美的控股共持有美的集团59.85%股权。何享健仍是美的集团的实际控制人。

就像已经成功实现家族企业传承的方太前掌门茅理翔说的那样，基于现在大多数企业家的孩子们都是独生子女，以后一定会出现职业经理人接棒的案例。只是，体制与法规的完善还需要时间，及政府、社会的多方努力。

如今，与走在“去家族化”道路上的美的集团一样，很多考虑经理人传承的家族企业都在有计划和步骤的实现创始人家族与职业经理人的共存共享。这些探索成功与否，还有待时间的检验，但这种趋势令我们欢欣不已。