您的位置:首页 >金融 >

梁伯韬详解CVC中国的投资逻辑:擅长重整被投企业

来源:时间:2014-05-04

梁伯韬详解CVC中国的投资逻辑:擅长重整被投企业。

京城四月,柳絮横飞。国贸楼下依旧车水马龙,神秘的PE巨头CVC北京办事处静静地蛰伏在高层。

记者面前的CVC大中华区主席梁伯韬,温和、不露锋芒,话语间释放出浓浓的港范,而与其温雅的面相并不相称的是,其犀利的投资风格,以及强大的市场能力。

在梁伯韬的领导下,CVC近年来在中国市场动作不断。在中国,其先后完成了大娘水饺、启德教育等项目的投资。而更值得一提的是,在整个餐饮行业的弱势行情中,拿下另一话题企业——俏江南的多数股权。至于价格,明眼人可以想见。

或许,梁伯韬对于红筹项目的操盘能力,正是CVC所看中的。2012年,梁伯韬正式出任CVC大中华区主席,在此之前,他已经以CVC公司高级顾问的身份幕后操盘了5年。而在更早,其以个人身份投资京东商城、91无线等企业时,就因帮助大批中资企业登陆香港证券市场,而被称为“红筹之父”。

而因为梁伯韬的加盟,CVC大中华区的投资风格也更显示出中西文化的混合体。在欧美,CVC主要进行BUYOUT式的收购——以低价购买公司,并通过机制改善或换掉管理层,重整企业以期提升价值。在中国,其则选择了更为适合的操作方式。在没有公司治理市场和空间的当下,因为很难换掉管理层,CVC只能通过配合原来的管理层,调整企业模式,实现企业价值的提升。

探究CVC的投资能力,数据最能说明问题。截至目前,在欧洲和北美,CVC共完成了逾250个公司收购项目。如今,CVC的基金在全球拥有55家公司,这些公司共雇用逾43万人,合计年销售额高达1360亿美元。在亚太地区,CVC共完成了逾30个公司收购项目。

而透过CVC的扩展步伐与全球战略,足见其选时能力。在过去两年,中国资本市场IPO大门紧闭,赴港、赴美上市成为更加明智的选择。因此,可以理解, CVC北京办事处为何在2010年才得以落地。而在彼时,正是整个中国股权投资行业的低谷期。

这家欧洲老牌PE在中国市场的投资逻辑是怎样的?面对迥异的文化差异,CVC如何将既往运营经验带给中国企业?作为并购型基金,如何平衡与企业创始人和原始股东的利益,在保持企业增长的同时控制风险?本报记者专访“红筹之父”梁伯韬。

投资中国的逻辑

《21世纪》:CVC目前的资金管理情况和投资情况如何?在中国市场的投资情况如何?

梁伯韬:我们在欧洲一共发行了六只基金,其中第六只基金的规模为110亿欧元(约合150亿美元)。我们从1999年来到亚洲,已经发行了三只基金。第二只基金已经完成投资,第三只基金的规模是41-42亿美元,俏江南、大娘水饺和启德是第三只基金投资的。

亚洲的第四只基金在去年七月份成立,将在本月完成募集,规模35亿美元。所有基金加到一起,我们管理的资产规模是600亿美元。

我们在欧洲的投资基本上都是有控股权的。进入亚洲市场后,最早是在一些发达的国家和市场投资,第一期、第二期主要投资在澳大利亚、新加坡、中国香港、韩国、日本这几个地方。从第三期基金开始在中国内地投资。

《21世纪》:CVC第三期基金对中国内地市场的投资比例开始提高,看中哪些细分市场?

梁伯韬: 2010年,CVC成立北京办事处,在中国内地的投资从2010年正式开始。被投企业中已经有企业上市,分别是金天医药、万全药业和千百度。

从两年前开始,我们看到中国的并购项目越来越多。我们的投资主要以民营企业为主,国有企业做并购的机会不是很多。虽然现在国家也在推动混合所有制的改革,但时间方面还不是很清晰。

CVC在中国内地的投资主要关注五个行业:大消费、金融、TMT、医疗医药和服务行业。这几个领域都是以市场为主导的。

《21世纪》:第三期基金在中国并购的项目以民营企业多数股权为主,退出的路径会是怎样的?

梁伯韬:第一种选择是上市。以海外市场上市为主,因为我们是美元基金。第二种是战略出售(strategic sales)。我们有控股权,也是比较容易的。去年我们CVC第三期基金已经有几种不同方式的退出了——印尼最大的百货公司Matahari Department Stores Tbk通过上市退出,我们已经套现十几亿美金;工程螺丝供应商infastech卖给了一个美国公司,交易金额几亿美金。

选项目与选时

《21世纪》:时机的选择,收购新秀丽时,该公司正处于下行的通道上。现在收购俏江南,这个时机,是因为CVC觉得国内餐饮市场正处在低谷的时段,才切入么?

梁伯韬:我们在俏江南上市的过程中与他们有接触,在时间点上没有刻意的选择。从中长期来看,我们对中国的餐饮行业都非常有信心的。在中国有这么高的知名度的餐饮品牌能够和俏江南来媲美的并不多见。我们在选择项目的时候第一是从行业方面看,餐饮是我们比较关注的一个行业。另外在这个行业里面,我们要选择一个好的品牌、在市场里有影响力的企业、管理上比较扎实的团队。这都是我们挑选项目的思考。

《21世纪》:我们曾接触过大型PE机构在选择企业的时候,要求企业本身有20%的年增长,以保证即便企业不上市、不退出也会有稳定的收入。CVC在选企业时,对年增长、利润水平等有一个基本要求么?

梁伯韬:大部分基金的目标回报都差不多,因为我们背后的投资人是需要这样的回报的。其实每一个PE机构都有不同的表现,同一个机构不同的基金也有不同的表现,要看你所处的周期是怎样的。比如国外在2007-2008年投出去的基金往往估值比较高,其后受金融风暴的影响,回报都不好。所以我们说基金也要看年份,和酒一样。如果基金在市场不好的时候投进去,很多项目的回报都是好的;市场高的时候,投进去很多都是不好的。

《21世纪》:PE机构如何进行公司治理结构的改善,并且在为LP服务的同时,平衡创始人和原始股东的利益,产生共赢结果?

梁伯韬:这个演变需要一个过程。第一,我们从选项目开始,就以行业来选,关注前景较好的行业;第二,我们选的都是行业里的排头兵,比如启德、大娘水饺、俏江南都处在行业前位;第三,我们也要看企业文化,看他们是否接受改变。

CVC比较稳健和保守,我们在追求增长的同时,注意风险的控制。因此我们倾向于投资成熟的、有良好的现金流的公司。

我们选择的企业都是好的企业,都是行业排头兵,我们对管理层很信任和认同,这不同于很多外国尤其是美国的基金,他们会换掉管理层,但我们原则上不会。我们希望找到专业的人才,帮助公司的团队做得更加好。

CVC非常强调投资后能够为企业带来什么价值,否则他们就不需要我们了。

运营思路与投后价值

《21世纪》:CVC和黑石、凯雷、KKR等PE基金的投资风格有何异同?CVC的团队中也有专门的运营团队(operational team),与其他大型并购基金相比,此配置有何不同?

梁伯韬:CVC和很多大的资产管理公司不同,他们可能有对冲基金、房地产基金、债券基金,而我们只做并购基金,做股权投资。

CVC在运营团队的配置上跟几个国际大型的并购基金没有太大的区别。大家都是用同一个模式去经营和投资,但我们没有做turnaround。中国还是一个发展中市场,在企业经营上有很多不规范的情况,我们希望找一些有很好基础和团队的公司,帮助他们做得更好。做投资要能做增值服务,我们赚钱也是靠这个。所以我们需要有项目队伍,有运营团队,他们可以进来帮助企业来改善,或者帮助他们招聘人才。

我们请的都是一些比较资深的专家,而不是初级管理人才。CVC有个顾问委员会,里面的专家一部分是行业翘楚,如Burberry的前CEO,新秀丽的CEO。他们更多的是给我们战略上的指导。另外,一部分是一些为并购基金服务的专业人士。前者主要来自一些我们已经退出的项目,这些公司的管理团队和我们保持着有很好的关系,有时会担任我们新投资公司的董事。后者在欧洲和美国比较普遍:他们会和我们建立一个合作关系,当我们收购了一个项目,需要某个行业的专家来做CEO和董事时,我们就会到这个人才池去找。他们加入被投企业之后,我们会给予相应的股权激励计划,我们退出之后他们也可能会跟我们转到另外一个公司去。除了这些专家,我们还有全职的运营团队。

《21世纪》:CVC主要从那几方面给予企业投后管理?对于中国民营企业,有哪些支持?

梁伯韬:我们的长项在于财务管理、资本运作和战略投资;企业管理方面我们也能够帮助他们加强管理。我们是金融投资者,在财务管理方面可以更多帮助企业,特别是民营企业。民营企业在流动资金的管理和运营资金的管理方面可能做得不是特别好,我们会帮助他们在运营资金管理、库存管理和应收账款管理等方面有比较好的改进。

在经营品牌方面,CVC很有经验。香港上市的新秀丽是一个典型的例子。这是一个美国品牌,我们相信新秀丽的增长将主要是在亚洲,尤其是中国市场;投资进去后,我们加强了他的管理层,把品牌重新定位,从高端奢侈品调整为市场可承受的奢侈品(affordable luxury);之后带它到香港上市,这三年多我们已经差不多完全退出了;基金退出之后,公司现在没有大股东,完全按照一个成熟和现代化的管理机制进行运作。

我们认为,很多民营企业因为家族管理的问题,在公司治理方面需要改善。比如,这些家族公司在人才招聘方面不是特别容易,因为很多专业人才都不愿意为家族企业打工。我们进来之后会改善企业透明度,帮助企业建立好的激励机制,让新进来的管理层享受到公司发展的红利,以帮助企业招聘到专业人才。我们进来以后,会以原有团队为骨干,在市场或者销售、财务管理、运营方面加强人手。

案例说法:重整俏江南?

《21世纪》:以俏江南为例,CVC的投后管理、增值服务体现在什么地方?进行公司治理的方式是怎样的?

梁伯韬:餐饮业是我们看好的,作为大股东,对业务本身要有深刻了解、对业务方向有清楚的定义。这一方面我们和张兰董事长及管理层的认知是一致的,这也是为什么我们投资的重要原因之一。我们希望把品牌的潜力充分的发挥出来,在品牌的多元化和品牌本身的受众群体上,做一些调整。

在成熟商圈开店培育期低、回报时间短,这是我们和张总在大力做的事情。今后的发展方向,仍然是向二三线城市下沉,在成熟的商圈开店,开更多的标准店。以前开店一个城市只有一家店,就去另一个城市了,难有协同效应。今后我们会在已经有俏江南的城市的成熟商圈开店,等于一个城市有两三家店,这在人员培养、供应链等方面都容易把协同效应发挥出来。

关于现在整体的运营上,我们从CVC的角度希望给管理层一些经验的分享,第一,人才的吸引。CVC这样一个专业机构对专业人士的吸引力更高;我们会设计和业绩挂钩、有一定吸引力的激励机制。餐饮是一个人的行业,把人的潜在能力发挥出来是要很大能力的。第二,运营上的优化。一个是和同类品牌比,如何在成本上更加优化,在战略上从更高的角度指导管理层在多个城市的扩张,甚至是多元化的扩张。这些可能是附加价值比较高的。在财务管理上的专业提升当然更是重点,这是我们作为财务投资者最擅长的领域。

俏江南目前的管理团队在张总多年的培养下是非常有经验的,对行业的把握也比较准确和到位,在目前比较有挑战的环境下,他们也采取了很多组合拳的打法,而非被动的等待市场变好。比如,他们利用品牌知名度,用对品牌的期待做了一些调整。俏江南14周年的活动,将之前不在俏江南吃饭的人都吸引了过来。公司本身早就在很多方面有很严格的措施,无论是食品安全、集团采购、店面人员的培训,这些早就形成了成型的体系。

《21世纪》:俏江南未来会选择继续开店,进行横向发展,还是进行多品牌的发展?您提到的“多元化”的具体方式是什么?受众群体对多品类产品的接受程度怎样?

梁伯韬:中国市场很大,几个方向都有可能。俏江南在全国的覆盖还没做完,还有很多空间;另一方面是创造新的品牌。品牌本身还有潜力还要发展,但也要创造新的品牌,去收购、整合新的品牌。无论什么品牌都有它的生命周期,不能依靠一个品牌。

公司现在已经有一些知名度,除了餐饮这一块,我们还有一些辣酱等产品、宫保鸡丁的料包。这些是他们利用自己的品牌知名度做的拓展,更加深化品牌的知名度。

因为俏江南的中端定位,也让它有很多发展的潜力。消费者有吃正餐的商务人员,也有外出休闲就餐的人。现在已推出的附加产品都是锦上添花的,在成本和人工上对业务没有负担,纯粹是销售收入的增加。更多的拓展我们都在思考,但现在讨论还有点早。

热门推荐

图说财富

最新报道

热门阅读