海底捞定价为每股17.8港元 机构配售超20倍超额认购

海底捞定价为每股17.8港元 机构配售超20倍超额认购。

众所周知，海底捞是全球领先、快速增长的中式餐饮品牌，主打中高端火锅品类，成为极致服务体验与就餐体验代名词。

公司餐厅门店全部自营，目前在全球运营362家门店，中国内地门店331家，另外31家分布于中国香港、中国台湾、新加坡、韩国、日本、美国，年服务超过1亿人次；2018年上半年整体翻台率为4.9次/天，同一门店销售额同比增长6.4%。

在全公司致力追求提供完美的就餐体验的文化之下，海底捞的服务体验独树一帜。对于火锅行业而言，消费者像半个大厨，食材都是半成品，消费者根据喜好调配蘸料，煮熟食材搭配食用，其口味差异很难突出，唯有服务更能显示差异性。而消费者在海底捞就餐过程中，便能感受到服务员发自内心的高度而真诚的关注。个性化、舒适的就餐乐趣体验，这成为了海底捞的标志，并被追随与模仿。

一直以来，海底捞都以极致服务为品牌特色，注重消费者各环节就餐体验。

公司门店装修设计以红色为主，烘托氛围， 红红火火 ，部分门店搭配原木色、浅绿色装饰，体现简约时尚风格，满足不同类型消费者偏好。大多数海底捞餐厅在就餐等位区配备免费桌游、水果、小吃、茶或其他饮料，并提供免费美甲、擦鞋服务；消费者就座后，服务员特别留意客人个别需要，如发放围裙与手机套、为长发消费者提供发带、为配戴眼镜消费者提供眼镜布等。

每桌配置 1~2 名服务人员，及时满足消费者就餐过程中各种需求。公司提供单锅、鸳鸯、四宫格锅底组合，提供 20 余种蘸料，调料台免费提供凉菜、水果、汤羹、粥品等，满足消费者个性化需求，安装地面通风系统消除火锅气味，改善餐厅环境，提升就餐体验。

“师徒制”文化，裂变增长

海底捞采用的管理理念非常独特，在这种理念之下，海底捞实现了优质的规模化增长：

公司针对餐饮服务业劳动密集型特点，提出 “ 连住利益，锁住管理 ” 管理理念，解决规模化、标准化、食品安全等痛点，有效满足消费者、员工需求。连住利益，是指公司将员工与公司利益高度统一，充分激发由下至上的增长活力；锁住管理，是指总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源与可选服务，确保战略方向并控制经营风险。

海底捞一直以来，就鼓励员工在消费者就餐体验的每个环节，为其提供周到、贴心的个性化服务。虽然消费者满意度并无通用标准，但公司还是给予店长、服务员大量的自主权，激励员工提供令消费者倍感温暖及得到真诚关注的服务，确保满足每名消费者独特的要求。同时公司对各餐厅进行严格绩效评估，将消费者满意度作为评估标准的最重要因素。在海底捞就餐的参与者中，有约 99.3% 感到满意，有 98.2% 会再次消费。

海底捞提倡“用双手改变命运”、“与人为善”的企业文化，尊重员工并赋予其权力。公司为门店员工设置公平、清晰晋升通道，并且实行 “ 计件工资 ” 制度，让员工个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩，有效调动员工工作积极性，晋升店长后参与门店业绩提成。公司号召店长关怀员工，形成员工间、员工与门店间、员工与海底捞间的情感纽带，加强凝聚力。

根据 Frost & Sullivan 调查，公司员工在中国所有中式餐饮企业中享有业内领先薪酬，并在其他方面照顾员工，解决员工后顾之忧，如为员工子女提供教育补助、探访员工父母。

此外，海底捞还推出店长“师徒制”，助推自下而上发展战略，实现裂变式增长。公司师徒制要求师傅为新加入徒弟提供一周入职培训，并在其职业生涯过程中定期提供指导及支持。

店长不仅对所管理门店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理门店中获得更高比例业绩提成，店长个人收入与其徒弟、徒孙管理门店是否成功直接相关。因此店长不仅具有充分的动力管理好其门店，并尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，带领指导他们开拓新门店，公司员工约 4 年晋升为店长。

师傅收入为其管理餐厅利润的2.8%，或其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的2.8%~3.1%（根据徒弟餐厅位置确定）+徒孙管理餐厅利润的1.5%，最终收入由两者中较高者决定。

翻滚吧，火锅业

根据美团点评的数据，全国火锅店铺数2016年保持增长，但2017年转向下跌，细分行业增速低于大盘增速。重点城市竞争激烈，近两年门店数都呈下降趋势，而其中，中高价位的门店数增加，而中低价位的门店数减少。

行业淘汰中体现消费升级，而海底捞作为中高价位的品牌，享受了这一趋势的红利，根据招股书，过去三年业务增长迅速。从投资逻辑来说，行业第一通常会享受高溢价。

中国中式餐饮市场高度分散，在2017年，前5大经营者仅占总市场份额的0.7%。从收入、年客流量、增长率等关键绩效指标看，海底捞在主要中式餐饮品牌中排名第一。在全球的中餐市场，也占据领先地位。

火锅市场和中式餐饮市场一样也高度分散，前5大经营者仅占市场份额5.5%，海底捞在整个火锅市场的市场份额为2.2%，排名第一。

火锅行业普遍是加盟形态，而海底捞是全直营，这体现了海底捞卓越的组织力。近3年内在火锅企业20强内的川渝火锅品牌中，仅海底捞和巴奴为纯直营形态。火锅行业加盟较难掌控食材和服务品质的一致性。根据九个重点城市的大众点评火锅品类门店数据分析，加盟模式的评分普遍偏低。海底捞在门店数领先的同时，总体评分也是最高的（平均高达9.0）。

不使用“绿鞋机制”的真男人？

本次IPO，海底捞董事长张勇决定不使用“绿鞋机制”，主承销商高盛和招银国际也基本接受了这个方案。

“绿鞋机制”是IPO发行中的一种护盘方式（就是上市公司会任命某一个主承销商为后市商，而后市商会在公司股价跌破IPO发行价后，通过在二级市场买入股票人为创造买盘，护盘拉高股价，并再将这些股票以IPO的价格卖给上市公司进行套利）。

几乎所有的IPO都会使用“绿鞋机制”，以保障后市的稳定，包括小米、美团点评等。张勇决定不使用，代表了海底捞和主承销商对于本次IPO极大的信心。有分析解读张勇此举是非常男人的做法，这也给了市场一剂“强心针”。

但其实张勇也不会让海底捞IPO“裸奔”，或者完全交由市场决定。为了对参与IPO的各方负责，张勇采用的是自己的“护盘方法”，也就是筹集和成立自己的基金进行护盘和后市稳定。基金的资金来源是张勇本人及其亲朋好友，说明他有很强大的背后支持。

而另一种分析则认为，张勇不使用“绿鞋机制”，是特别担心股权被更大的稀释。因为“绿鞋机制”的触发会带来“超额配售”。

“如果破发（股票发行上市当日就跌破发行价），投行可以从市场上买15%的股票来稳定股价。但如果没有破发，公司可能需要多发15%股票，相当于多稀释创始团队的股份了。而且多15%，融资额更大，投行会从公司赚更多佣金。”有业内人士这样解释。

海底捞的招股书显示，张勇和妻子舒萍目前在海底捞直接持股比例为33.5%。业内人士分析认为，张勇想严格控制稀释比例，因此本次IPO的发行规模非常有限，大约为总股本的10%。