联合利华CEO谈卡夫并购案 商业使命是企业重中之重

联合利华CEO谈卡夫并购案 商业使命是企业重中之重。

联合利华是全球最大的快速消费品生产商之一，波尔曼(Paul Polman)是这家每天触及25亿消费者的公司掌门人。近日，联合利华CEO波尔曼现身中国上海，在“中欧大师讲堂”上做了题为《可持续增长：商业价值+公司使命》的演讲。

在长达一个小时的演讲中，波尔曼将他个人的价值观与商业的价值观，以及公司的社会使命娓娓道来，他讲到了落后地区的教育、医疗保健机会，提及了清洁的饮水和被破坏的地球生态边界。

波尔曼是全球最受尊敬也最富争议的首席执行官之一。在担任联合利华的掌门人之前，他在雀巢(Nestle)和宝洁(P&G)公司都担任过高管职位。2009年，金融危机爆发，波尔曼临危受命接掌联合利华，大胆采取了一些独树一帜的策略，但卓有成效。目前，他致力于通过公司的力量推动全球的可持续发展。

回绝卡夫

今年2月，传闻称全球第五大、北美第三大食品和饮料商卡夫亨氏有意向收购联合利华，提议每股50美元，总估值约为1430亿美元。消息得到证实，联合利华则公开表示拒绝了这一并购建议，卡夫亨氏也迅速撤回了并购提议。两个巨头之间的并购“闹剧”只花了两天时间便偃旗息鼓。

波尔曼对此作出了回应，他称是由于管理层的抵制，收购最终未能成事。

“大多数CEO很短视，他们一心想着要满足眼前的这些股东要求，而我们需要的是吸引那些支持我们战略的股东。”波尔曼说到，最快的盈利方式是把所有的品牌卖给出价最高的那些人，一下能赚到很多钱，两分钟就完事，但是明天怎么办?他用“今天有面包吃，但明天还是要饿肚子”来形容。

在5月份接受美国CNBC电视台采访时，波尔曼就提及“我过去八年给股东的回报率好过巴菲特”，这次他仍是这番表态，称要“花很多时间吸引正确的股东，支持我们战略的股东。”

“如果看历史，太多公司只考虑股东的利益。我们希望能够获得更长久的成功，希望能够更多考虑社会及人类的利益，而不只是考虑股东的短期利益。”波尔曼说。

今天的消费者可以轻而易举从超市买到一块香皂。但在维多利亚时期的英国，卫生是极大的问题，两个婴儿就有一个可能丧生于疟疾等传染病。1894年，联合利华创始人William Lever为抵御霍乱爆发，研创了卫宝香皂。1929年，联合利华集团由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并而成。

一个全球快消巨头由此诞生，2016年联合利华的销售额达到527亿欧元， 10个家庭中约有7个家庭使用他们旗下的各种产品。对于这样一个庞然大物而言，并购或者剥离业务也是寻常之事。

剥离与收购

波尔曼表示：“如果我们一直保留着20世纪初至今的所有业务单元，公司肯定干不下去要破产，我们需要保证整个业务组合，包括我们的品牌类别，在未来10年的发展需求仍然息息相关。”他强调站在CEO角度需要去思考公司的长久发展路径。

目前，联合利华的全球业务包括个人护理、家庭护理、食品、饮料和冰淇凌四个品类。他谈到将会剥离一些品牌，与此同时收购一些新品牌。而在剥离业务过程中，波尔曼认为，不仅要考虑商业策略，还会考虑社会责任。

事实上，近几年联合利华在家庭护理领域的并购动作不断，并且多迎合消费者对洁净空气、饮用水，以及环境友好产品的需求。联合利华于2016年8月收购了瑞典空气净化机品牌Blueair，该品牌2016年在中国市场保持了两位数的增长，中国市场销售额占全球市场超过70%。

不仅如此，联合利华也在大力拓展净水业务。继2013年将旗下净水宝品牌引入中国市场后，2014年联合利华控股浙江水处理企业沁园集团，被视为加码净水行业之举。

“还有一点非常重要，公司的长期、短期发展之间并不存在取舍。作为CEO，我不能说十年内都没有什么业绩，但因为我有长期计划，所以十年后业绩就会突然好起来。”波尔曼认为长期和短期目标并不是二选一，一家公司每年都需要有业绩，而且需要有持续的业绩，同时也要兼顾长期的商业模式。“即便一个CEO任期只有4、5年，他也不能只关心季度业绩和美股收益这些东西。”

“如果你幸运和我一样成为了像联合利华这样公司的CEO- 这纯粹是幸运，我肯定有人比我更好，就更加要抓住机遇做更多对生命有意义的事情。”

波尔曼的观点很简单：当你属于世界幸运的2%不用为吃饭喝水、洗手间、教育机会等问题困扰的人时，应该要设法服务剩下的98%的人。

从联合利华今年4月公布的一季度财报来看，销售额增长2.9%，增长超出市场的预估，或证明了长期可持续商业发展模式的优势。

另外，法国政府在去年11月份授予波尔曼一枚骑士勋章，嘉奖他作为商业领袖在全球各地竭力遏制气候变化的努力。