宗庆后的十字路口

宗庆后的十字路口。

古人云：六十而耳顺，七十而从心所欲。但69岁的宗庆后，在将过耳顺，步入从心所欲之年，本应处事平和的年纪，他却发火了。

2014年12月11日，娃哈哈集团在杭州召开了2015年经销商大会。会场张灯结彩，来自全国的5500代表参加了此次盛会，一时之间，杭州娃哈哈总部附近的酒店都不够用，甚至有些酒店临时涨价。

但就在这次会议上，往日里笑容满面的宗庆后，罕见的露出严肃的神情，宗面对着台下参会者说，“2014年是近年来娃哈哈整体销售最差的一年，整体销售额不但没有增长，反而下滑了7%左右。”

所有参会的人都惊呆了，一位参加会议的经销商代表告诉《中国民商》记者，“从来没有见过宗总发过火，这一次他连续问了几遍这是为什么？”

几千人的会场鸦鹊无声，甚至一根针的掉落似乎都会打破紧张的气氛。紧接着，宗庆后提出了一系列数据，2014年力争实现1023亿元的销售目标，但到现在为止却很难完成。宗将目光转向旁边就坐的高管们，每一个人都闷不作声。

“当时宗总问，为什么特种兵生榨椰子汁和光明莫斯利安的销售这么好呢？”上述经销商向本刊记者讲述，“宗总说不能眼睛盯在自己身上，还要去向竞争对手学习，多问几个为什么，才能准确把握娃哈哈的优势和劣势。”

饮料行业分析师陈玮告诉《中国民商》，娃哈哈现在处于交接班的敏感时期，宗庆后的女儿宗馥莉逐渐走向前台。不能不说，娃哈哈销售下滑，某种程度上也是两代人不同理念经营企业所引发的阵痛之一。他说，“宗庆后总有一天会老去，长远来看，必须要给宗馥莉机会。短期内销售下滑的代价，是宗庆后必须要承受的。”

衰退，谁之过？

业绩下滑，娃哈哈自我剖析的结果，认为主要原因是公司运营成本上涨，但产品价格却涨不上去，价差不够层级分配。同时，娃哈哈业务人员要求多地的经销商全品项销售，降低了经销商的有效销售能力，导致精力分散，从而影响了市场主流产品的形成与销售。此外，公司业务人员和经销商共同开辟了很多的终端，不可避免地造成相互压价现象，价格体系混乱等。

刘明兆却并不这么认为，刘是北京市瑞普策划咨询有限公司食品饮料行业首席分析师，常年关注包括娃哈哈在内的企业。刘明兆告诉本刊记者，表面上看，娃哈哈所说的情况确实存在，但从企业的管理角度深层次观察，这些现象的产生，仍然需要管理者来决定。也就是说，仅是企业掌控者的意志表现，说到底，企业的运转实际上就是管理者思想的投射。

谁是娃哈哈的管理者？毫无疑问，是宗庆后和宗馥莉。宗馥莉，1982年1月15日出生，宗庆后的独女。在她5岁的时候，宗庆后创建了娃哈哈。在国内读完初中，宗馥莉被父亲送到美国求学，后进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际商务。2004年，她毕业后回到国内，宗庆后安排她进入娃哈哈集团工作，被视为宗庆后的接班人，在公司内部素有“铁娘子”的称谓。

如果没有特别的意外，宗庆后的女儿将会接班，掌控娃哈哈近千亿元的商业帝国。

宗庆后与宗馥莉，两者之间不仅是父女关系，在娃哈哈，还有上下级的微妙关系。宗庆后对于女儿，是眼看手教，期望后者能够尽早融入商界。父亲的努力，也很快见到效果。在2013年世界浙商大会上，宗馥莉获得的奖项，是“浙商新星奖”，以表彰她在企业管理中的成绩。不知是否会议组织方的有意设置，在颁奖环节，宗庆后走上台来为宗馥莉颁奖。后者并没有想到，她惊喜之下伸出双臂，父女两人亲密地拥抱在一起，外界在此时看到的是两个人浓浓的亲情。

不仅如此，在2014年福布斯中文网发布的“中国商界女性排行榜”上，年轻的宗馥莉高居第八位。其目前的公开身份为娃哈哈旗下公司杭州宏胜饮料集团有限公司总裁，杭州娃哈哈方便食品有限公司法人代表。

和宗庆后自始至终在国内打拼不同，宗馥莉经受了西方管理文化的洗礼，她回来了，并且在娃哈哈任职高管，对于企业的影响逐步体现。对于留学国外的那段时间对她带来了什么影响，宗馥莉说，“在这七八年里面，我觉得更重要的是认同别人的东西，也希望学到更多，通过公司的企业文化去传递到每个员工身上，这样的话，社会也会根据我们的一些变化去变化。”

变化，这是宗馥莉管理哲学的关键词，但这与宗庆后的管理方式完全不同。

1987年，娃哈哈成立，宗庆后带领员工将杭州的一个小厂，发展至中国第一、全球第四的饮料帝国。他的管理方式是事必躬亲，娃哈哈长期形成了宗庆后一人治理的管理局面。在娃哈哈，从未设立过副总经理的职位，无论什么事情，大到数亿元投资，小到办公费用日常损耗，都需要宗庆后一支笔审批。有人曾这样形容娃哈哈，宗庆后就是娃哈哈的中枢神经，近3万名管理层及员工，仅仅是延伸到市场的神经末梢而已。

宗庆后的管理方式，在其女儿看来则是不可思议。宗馥莉如此描述父亲对娃哈哈的影响，“他们每天都在等着老板（宗庆后）的指示，然后突然间等不到会说，我今天干吗呢？我不知道。公司有制度，只不过这些制度相当于形同虚设，大家习惯了等老板每天晚上传真，然后写1、2、3、4、5、6、7，然后谁干吗、该干吗。”

在宗馥莉眼中，宗庆后每天在全国各地飞来飞去，下飞机还未到酒店，房间里早就会有一大摞的报告要拿给宗庆后去签字，然后就是工作人员开始传真，传到总经办，然后宗庆后再把指令分解下去，娃哈哈的指挥大脑就是宗庆后。她说，“娃哈哈的管理，就是父亲的性格。我觉得我爸就喜欢这样子的干活方式，所以你要让他换一个方式他会不习惯的，而且下面的人也会不习惯。”

但在企业管理上，宗馥莉明确表示她与父亲并不一样。比如说，宗庆后力推的零售业务，陆续投入巨资的娃欧商场，目标为3-5年内开设100家商场或综合体。宗馥莉表态却并不认同，她公开说，“我不知道他为什么开这个（指娃欧商场），跟我一点关系都没有，我其实不支持他这么做。”

宗馥莉眼中的父亲，勤奋、眼界宽广，决策能力强。她说，“不过，我也有与父亲不同的地方，我觉得娃哈哈还比较缺一个长远的战略规划，因为父亲正如他自己说的那样，他是一个只想明天不想未来的人，而我就会想得更远。”

在对娃哈哈的经营方面，父女俩风格不同，出现矛盾在所难免。宗馥莉说，“在一些管理理念上，像西方的制度管理执行力可能要求比较高一点。但如果与父亲之间出现矛盾分歧，则会通过相互忍让而协调。”

父亲毕竟是父亲，但对跟随宗庆后打天下的元老高管们，宗馥莉则一点不客气，该如何就如何。她认为，“我跟他们是平级的，相关部门负责相关事情，如果有什么问题，打报告给老板来决定。”

这个老板，就是宗庆后。

状告到了宗庆后这里，他采取的方式就是两边沟通。宗庆后坦承，如果说有什么担忧，那么就是女儿的强硬风格与人情关系处理。他说，“她太强硬了，比我还强硬。”

强硬的宗馥莉在追求变化，首先就是企业管理制度。她说，“我会要求企业制度化的管理，无非是时间长短而已。相比父亲事事亲力亲为，我更希望通过制度引导团队作战。”

但宗庆后则认为女儿的管理制度化并不符合中国国情，他直接表达自己的忧虑，“中国市场新、变化大，需要灵活多变的管理风格，而且要把员工紧紧地掌控在自己个人魅力形成的中心地带。”

两个人管理风格出现严重分歧，父女二人甚至难以交流沟通。宗庆后说，“有一段时间，我跟她也很难交流，她管她的，有问题了来找我，没问题就自己管。”

但最终，娃哈哈还是出了“问题”，销量下滑，导致宗庆后当着5500人的面大发雷霆。

“掌舵”父女俩

对于宗馥莉的看法，宗庆后自有角度，他说，“女儿现在也在我公司干，约三分之一的企业都归她管，她的思路和我可能有点不太一样。她用的人都是年轻人，而且在做各方面的创新。我觉得可以让她自己先去干，年轻人应该有年轻人的做法，而且他们很努力。”

父亲放了手，但宗馥莉并未得到宽松的环境。比如说，她倍感头疼的是要跟政府打交道。她说，“我觉得政府需要面对我们这一代，我们这一代永远不可能像我老爸那一代一样”。甚至她还声称要将娃哈哈搬到国外去，“真是有可能，李嘉诚都已经搬出去了，为什么我以后不可能搬出去呢？”

这句话引得社会舆论大哗，听到消息的宗庆后不高兴了，为挽回影响，他不得不多次对外公开声明，娃哈哈会留在国内。宗馥莉随后也对此进行了澄清，“我说的是要开拓国际市场，而不是要把国内的企业搬到国外去。”

无论如何，父女俩对企业管理不同的理念所造成的“矛盾”，多少已经影响到了娃哈哈的运营。

父女俩同时“掌舵”娃哈哈，首先出“问题”的，就是娃哈哈一直以来引以为豪的联销一体管理模式。宗庆后所独创的此模式，被国外商学院直接选用为经典案例，宗本人被赞誉为市场渠道的编织大师。

所谓联销一体模式，就是借助娃哈哈各层面的经销商，将经销商的资金、市场、仓储及配送体系等各项资源为我所用。由此，宗庆后通过和经销商结盟，获得遍布国内市场甚至直至县级区域的销售终端营销网。这个庞大的销售渠道网络包括8000多家一级批发商以及16万家二级、三级批发商。

刘明兆认为，在此模式下，娃哈哈要求经销商签订协议，经销商按照协议完成年度销售任务，并且需要在每年10月25日前，预付次年销售任务10%的销售保证金。这就使得娃哈哈拥有了大量的现金流，在满足生产运营需求之外，还足以支持娃哈哈的扩张，成为企业快速发展的发动机。

事实上，娃哈哈联销体模式的形成，有其特殊的市场背景。刘明兆告诉本刊记者，在20世纪90年代末，是市场经济的发展时期，企业所面对的情况是快消品渠道由大流通市场，向流通与现代渠道并存的转型阶段。在该转型阶段，娃哈哈公司逐步屏弃了各地以国营糖酒公司为主的经销商群体，转而发展个体经营的经销批发客户为地区经销商。也正是依靠这张网络，娃哈哈攻城略地，成就了饮料帝国的辉煌。

刘明兆表示，自娃哈哈成立以来，联销一体模式为企业的发展立下汗马功劳，但随着时代变迁，互联网时代来临，任何一个商业模式也需要因时代而变，否则难免会被时代所抛弃。

娃哈哈赖以发展的联销体模式，显然也遭遇转型难题。比如说经销商为获取更大利益而串货，为完成销售任务低价销售的现象一度使得宗庆后头疼。最重要的是随着互联网的兴起，传统渠道正面临越来越大的压力。

对于联销体模式，宗馥莉却并不认同。她说，“我觉得以前这就是我们的优势所在，但我现在觉得这个已经慢慢变成我的一个弱势。”

之所以会如此说，正是由于宗馥莉看到了市场环境的变化，“如今的社会环境与市场结构已不像以前那么笼统，而有明确的细分。像我们以前依靠的批发市场已经很少很少，现在比如说你有便利店、超市，你看那种县、乡里面都有这种小超市。”

宗馥莉认为娃哈哈集团对于经销商的掌控力亦不像五年以前那么强。每个经销商要抢卖最好的一个（品类），而不是很主动去做这些事情。

面对新的形势，作为娃哈哈准接班人的宗馥莉开出了药方，为经销商服务。但在宗庆后看来，经销商的责任还应包括为企业做服务，两个人的观点不同，造成的后果就是变革始终难以落地。为此，宗馥莉甚至抱怨不已，她说，“经销商的配套老了，帮你换一下，但现在都没有在这么做。”

计划性外，宗馥莉认为娃哈哈还应该加强电商渠道商建设，而不能是仅仅依靠联销体一门绝招打天下。宗庆后则完全没有理会女儿的建议，他的观点很简单，“饮料不像衣服可以挑来挑去，饮料有什么好挑，而且可以送货上门多好。”

对待一手建立的联销体模式，宗庆后的固执，在市场销售下滑的情况下也不得不妥协。一位不愿透露姓名的娃哈哈中层管理人员在接受本刊记者采访时说，“宗庆后实际上也意识到联销体模式需要改变，最终还是听从了女儿的建议，开始对此模式进行调整。原来400多名区域经理，砍掉一半，理顺了经销商关系。”

在上述内部人士看来，这些调整仅仅解决了信息传递的弊端。区域经理在联销体系中属于中层，上面有省级经理，下面有客户经理，宗庆后仍然直接指挥，现在看来效果不大。他说，“但不管怎么说，这也算是个管理方面的进步了。”

这位内部人士告诉本刊记者，宗馥莉显然也看到了这一点，她也多次将自己的意见告诉宗庆后，随后的效果显然是宗庆后听取了女儿的建议。在第一套网络基础上重新开发经销商，形成了同一个地区两套经销商销售不同的产品。

宗庆后受女儿的影响有多大？一个例子就可以看到，之前娃哈哈从来不接触电商，宗庆后甚至说过，“电商在本质上还是虚拟经济，如果把价格搞烂了、把信誉搞烂了、把实体经济搞垮的话，电商拿什么东西去卖？而且我们这个行业（饮料）互联网也看不上，因为附加值比较低，分量也比较重，电商觉得不划算，所以对饮料销售冲击并不大。”

市场听到了宗庆后的声音，反应是一片哗然。随后不久，宗庆后露面，这次态度360度大转折，他说，“娃哈哈在2015年要接触互联网，今后要大力发展企业微信、微博，优化自媒体平台。”

宗庆后作出这一决定，据说是宗馥莉说服了他。宗庆后并不是一个容易说服的人，为什么宗馥莉能够说服他？并不仅仅是血缘关系，更重要的是宗馥莉拿数据说话。比如说，她曾认为让娃哈哈得以保持增长速度的原因，不在于不断地推出新品，而在于缺乏长线产品，她说，“我们一年推很多品类，越推把自己推得越死，一个产品通常就到六七个月。”之所以说出这些话，就是因为“我有数据支撑着我。”

最终，娃哈哈开始放慢推出新品速度，转而培养长线产品。

表面上看来，宗馥莉通过自己的影响力，使得娃哈哈更为顺畅的运营，但在饮料行业营销专家杨盛看来，反而对企业是一种困扰。他告诉本刊记者，娃哈哈现在处于交接班的敏感时刻，所有人都知道宗馥莉未来将接班，那么就会出现两个人说话，管理层都要听的局面。在此情况下，管理风格的不同，极易造成企业无所适从。而一旦出现这种情况，就会反应在企业的运营，最明显的表现之一，就是销售下滑。

“父女两人共同掌舵，必须要统一管理思维，但目前来看，宗庆后和宗馥莉管理风格是不同的。”杨盛说。

再造娃哈哈

娃哈哈的未来应该是什么样子？未来的掌舵人宗馥莉给出了答案：国际化。

娃哈哈应该拥有什么样的国际化？宗馥莉说，“真正的国际化不是卖几瓶饮料到国外，而是整个生产链，包括生产、销售和采购供应链都在全球建设。”

为此，早在2010年便开始布局。宗馥莉将娃哈哈分散在集团不同部门的进出口业务集中起来，成立了进出口公司，亲自出任总经理，迈出了国际化的第一步。此后，宗馥莉在2012年9月向浙江大学捐赠了7000万元人民币，以用作成立馥莉食品研究院，为国内食品行业培养顶尖人才，也为娃哈哈培养国际化人才。在她看来，食品研究院将成为娃哈哈走向国际化的一块基石。

“国际市场是由我负责，他（指宗庆后）也不参与。”宗馥莉说。“娃哈哈虽然在国内做得很大，但在国外毕竟影响有限，而且我们并不十分了解国外市场。”

试行之法，是宗馥莉选择以海外OEM（代工）订单的方式了解国际市场对某种新产品是否接受，再决定是否以自有品牌推出同类产品。这种“边渗透边调研”的战略与宗庆后“直接一个产品就放出去了”的风格截然不同。

同时，宗馥莉和外来品牌战略在经营与资本层面合作，也成为娃哈哈的常态。在娃哈哈办公场所，经常会看到来自不同国家的国外企业来到娃哈哈参观、交流，宗馥莉说，“外资可以进来，我们也可以走出去并购或联合，娃哈哈有自己的优势加快国际化进程。我们时刻都在为适当的时机作准备。”

对于国际化，宗庆后实际也曾表达过意见，但最后还是听从了女儿的建议。“他的优点是能把握市场时机，所以能很随性。”宗馥莉表示，她认同宗庆后对市场的敏感，但又觉得缺乏计划性。她说，“我认为一家企业不可以没有自己的计划，但他认为在中国的市场环境下是很难实现‘计划’的。”

作为推动娃哈哈国际化的主要负责人，宗馥莉承认，需要极强的执行力，相比其父宗庆后，她在媒体面前直言“很不好意思，我比他更强势。”

这种强势体现在决策层面，就是爱迪生奶粉的上市。在2010年初，娃哈哈高调推出爱迪生奶粉，但在此之前，娃哈哈并未有乳业市场的运营经验。杨盛告诉本刊记者，宗馥莉选择一家国际乳品巨头为娃哈哈代工，这也符合她一直以来秉承的风格，特别是采用贴牌生产的方式，保证了产品质量，再利用娃哈哈遍布全国的营销网络，短时期内就进入了主流渠道，应该说是娃哈哈国际化最为成功的战略实施。

另一方面，娃哈哈借助国际化资源生产爱迪生奶粉，并不仅仅是为了国际化而国际化。杨盛表示，本质上来说，爱迪生奶粉大部分销售目的地是中国，这也充分说明了宗馥莉所说的国际化，是整合国际资源的前提下，为中国市场服务的真实目的。区别于其他企业所谓的国际化，是将产品打入其他市场。

刘明兆则表示，借国际资源巩固中国市场地位，不能不说是娃哈哈的一步好棋。从市场资源方面来看，国内竞争激烈，比如说农夫山泉、康师傅、统一等竞争对手，一直以来对娃哈哈造成威胁。另一方面，国际巨头如可口可乐、百事可乐等企业也陆续完成国内市场布局，未来市场竞争的压力只会越来越大。在此种情况下，集合国际资源为我所用，就成了娃哈哈避开正面战场，并且运用国际资源为娃哈哈带来新的竞争力的重要砝码。

对于国际化，宗庆后直言，自己并没有做娃哈哈国际化的远期规划，目前只是有国际化目标，具体由宗馥莉负责做长远规划。他说，“她在国外学习很长时间、懂外语，具有做国际化的条件和优势。但她还需要磨炼，阅历还太浅。她也不希望我去指点她，做事也不跟我说。”

宗馥莉希望自己在5年内至少做到一半的国际化，现在时间已经过去了一半，事实上除了爱迪生奶粉，娃哈哈并未见有太多其他国际化动作。娃哈哈的国际化道路未来如何？杨盛表示，从目前情况来看，娃哈哈的国际化市场战略提出了5年时间完成一半，那就说明在宗馥莉看来，完成这一过程应该是10年时间。

从爱迪生奶粉的成功案例分析，娃哈哈未来仍然是借整合国际资源，进而做活国内市场的路径，来完成娃哈哈的国际化之路。“这一点，无论对于宗庆后还是宗馥莉而言，面前都充满挑战，更多意味着娃哈哈进入转型期。某种程度上，这将会是娃哈哈的二次创业。”杨盛最后说。